Научный поиск молодежи XXI века. 2014. Часть 2

428 Pages·2.749 MB·Russian

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ И КАДРОВ

Учреждение образования
«БЕЛОРУССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

НАУЧНЫЙ ПОИСК МОЛОДЕЖИ XXI ВЕКА

Сборник научных статей по материалам
академической научной конференции
студентов и магистрантов

(Горки 27 – 29 ноября 2013 г.)

В пяти частях
Часть 2

Горки
БГСХА
2014
УДК 63:001.31 – 053.81 (062)
ББК 4 ф
Н 34

Редакционная коллегия:

А. П. Курдеко (гл. редактор), А. А. Киселёв (отв. редактор),
А. В. Масейкина (отв. секретарь)

Сборник содержит материалы, представленные студентами и маги-
странтами Беларуси, России и Украины.
В статьях отражены результаты исследований и изучения актуаль-
ных проблем развития АПК.

Статьи печатаются в авторской редакции.

Рецензенты:

кандидат экономических наук, доцент Т. Л. Хроменкова
кандидат экономических наук, доцент О. П. Кольчевская
кандидат юридических наук, доцент А. В. Чернов
кандидат экономических наук, доцент В. Н. Редько

©УО «Белорусская государственная
сельскохозяйственная академия», 2014
СЕКЦИЯ 6

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ В АПК

УДК 004.832.28:631.145
Акулович А.А. – студентка
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ
ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Научный руководитель – Хроменкова Т.Л. – кандидат эк. наук, доцент
УО «Белорусская государственная сельскохозяйственная академия»,
Горки, Республика Беларусь

Введение. Исходным пунктом формирования стратегии предпри-
ятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможно-
сти сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях
перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсю-
да следует переориентация методов управления развитием предпри-
ятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и ис-
пользуемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограниче-
ний, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Цель работы. Изучить факторы, влияющие на выбор стратегии
предприятия.
Материалы и методика исследования. Основной акцент при раз-
работке стратегии предприятия делается на анализе конкретных сег-
ментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намечен-
ные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также
конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной
деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров,
освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон
хозяйствования.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы
на две группы.
1) Внешние:
состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налого-
обложения и уровень деловой активности, экономический рост);
социальные и политические процессы, государственное регу-
лирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной
оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное
сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
3
привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рын-
ков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы
конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, ос-
новные требования для конкурентного успеха);
особые возможности и угрозы для компании.
2) Внутренние:
сильные и слабые стороны организации, ее способность к кон-
куренции;
персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеж-
дения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь
важное влияние на организационную стратегию);
влияние разделяемых ценностей и культуры предприятия на
стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, кото-
рые могут существенно влиять на культуру организации).
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет
ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели
организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; органи-
зационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмен-
та и уровень его притязаний. Вопросами разработки стратегий являют-
ся следующие:
какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде
(как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристи-
кам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях мо-
жет нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);
в каком направлении должна развиваться товарная политика
организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требова-
ниям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения,
какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убы-
точным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристика-
ми он должен обладать, какие следует использовать методы ценообра-
зования и др.):
в каком направлении должно идти развитие организации (ка-
кие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспек-
тиву, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим
образом, каковы источники ресурсов и др.);
как сделать реальным новое состояние организации (как осу-
ществить намеченные цели, какие изменения в организации необходи-
мо провести, какие методы при этом использовать и др.).
4
От действующей стратегии зависит не только возможность реали-
зации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потен-
циал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их бо-
лее активными, наступательными.
Заключение. Предприятие без стратегии роста – это всего лишь
набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как биз-
нес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ спо-
собности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хо-
рошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только
избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распоря-
диться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. По-
строение четкой системы стратегического планирования, определение
стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - со-
ставляющие успеха каждой фирмы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Глушаков, В.Е., Современные технологии менеджмента, маркетинга и практи-
ческой психологии: учебн. Пособие /В.Е.Глушаков, Т.И.Глушакова//Мн.: Технопринт,
2000. – 235 с.

УДК 004.832.28:631.145
Акулович А.А. – студентка
КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ СТРАТЕГИЙ
Научный руководитель – Хроменкова Т.Л. – кандидат эк. наук, доцент
УО «Белорусская государственная сельскохозяйственная академия»,
Горки, Республика Беларусь

Введение. Высокий динамизм современной рыночной экономики,
усложнение хозяйственных связей, усиление конкуренции и увеличе-
ние неопределенности рынка выдвигают все более высокие требования
к ведению хозяйственной деятельности не только в текущий период,
но и на перспективу. В этой связи возрастает роль стратегической на-
правленности управления, что предопределяет необходимость разви-
тия теории и практики стратегического планирования.
Цель работы. Изучить различные виды классификаций стратегий
Материалы и методика исследований. В теории стратегического
планирования существует ряд подходов к выбору стратегии развития,
основанных на трудах известных теоретиков (Ансофф И., М. Портер и
др.), которые предлагают различные концепции, призванные обосно-
5
вать действия субъектов хозяйствования в целях продвижения к ры-
ночному первенству.
Одну из первых классификаций предложил основоположник стра-
тегического планирования И. Ансофф. Им описаны виды, которые
сейчас принято относить к функциональным стратегиям: администра-
тивная, производственная, финансовая, рыночная, ресурсная, иннова-
ционная, организационная, кадровая [1].
Основателем другого подхода, положившего начало изучению кон-
курентных стратегий, является М. Портер. Он представил три вида
общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособно-
сти:
• дифференциация, т.е. лидерство в новизне продукта и выход
на новые сегменты рынка.
• фокусирование, т.е. концентрация усилий фирмы на одном
рыночном сегменте.
• лидерство в снижении издержек (снижение цен на приобре-
таемые ресурсы, сокращение затрат на производство, расширение доли
рынка) [6].
По его мнению, каждая типовая стратегия характеризуется как
своими преимуществами, так и определенными рисками. Так, при
концентрации усилий предприятия на избранных сегментах рынка
очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с пока-
зателем «цена – качество» (прежде всего на новую продукцию).
Полагая, что указанные стратегии являются типовыми для пред-
приятий разных сфер деятельности, М. Портер считал целесообразным
использовать только одну из них, что позволило бы предприятию
сконцентрировать ресурсы и усилия только в одном направлении. В
качестве основания для выбора он предлагал исследовать цепочку
стоимости, создаваемой в процессе производства, определив ключевое
звено в ней, где должны быть, созданы конкурентные преимущества.
На базе разработанных классиками стратегического планирования
эталонных типов конкурентных стратегий в трудах их последователей
были предложены и другие их виды. Так, Р. Фатхутдинов считает, что
организация может формировать свою стратегию, меняя только пять
элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри
отрасли, технологию работы [7].
В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации
деятельности организации В. Маркова предлагает следующую класси-
фикацию стратегий конкуренции:
6
1. Глобальные стратегии: минимизации издержек; фокусирования;
дифференциации; инноваций; быстрого реагирования.
2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах биз-
неса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; от-
качки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации,
выживания; международной диверсификации,
3. Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные;
вертикальной интеграции; для отраслевых лидеров; для рядовых от-
раслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на раз-
личных стадиях жизненного цикла объектов [5].
По нашему мнению, данная классификация не совсем удачна, так
как в ней, с одной стороны, произошло смешение различных видов
стратегий, а с другой стороны некоторые виды искусственно разделе-
ны. Например, стратегия быстрого реагирования может быть направ-
лена как на минимизацию издержек, так и на фокусирование, а для
стратегии для отраслевых лидеров и для слабых организаций вряд ли
можно отнести к категории функциональных.
В литературе можно встретить и другие виды стратегий, как уточ-
няющие перечень классических, так и отражающие другие подходы к
этому вопросу: с позиции различных типов интеграции выделяют пря-
мую, обратную, горизонтальную, концентрическую стратегии [3]; с
методических позиций – формирование «точек роста»[2], и т.д.
Результаты исследования и их обсуждения. Рассмотренные клас-
сификации видов стратегий позволяют сделать следующие выводы.
1. Несмотря на достаточно длительные теоретические исследова-
ния, четкая классификация базовых стратегий к настоящему времени
не сложилась.
2. Предлагаемые авторами виды стратегий в большинстве случаев
не привязаны к конкретному объекту планирования и не предусматри-
вают оценку влияния на стратегию предприятия параметров, форми-
рующих отраслевую специфику.
3. Предложенные авторами стратегии поведения и развития фирм в
большей мере рассчитаны на крупные организации и не учитывают
особенностей их внедрения на предприятиях небольших размеров.
Заключение. Таким образом, из анализа существующих теорети-
ческих взглядов на виды стратегий развития предприятий следует, что,
несмотря на наличие серьезных исследований в этой области, модели
поведения предприятий применительно к экономическим условиям
7
Республики Беларусь полностью не отработаны, не изучены возмож-
ности и перспективы использования тех или иных видов стратегий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер Ком,
1999. – 416 с.
2. Банникова, Н.В. Методические подходы к разработке программ развития сель-
скохозяйственного производства /Н.В. Банникова, Т.Н. Костюченко, Н.Ю. Ермакова //
Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2011. – № 8. –
С. 20 – 23.
3. Ефремов, В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов.
– М.:Финпресс, – 2001. – 240 с.
4. Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф. – М.: Экономика, – 1991. – 239 с.
5. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. –
М.: ИНФРА-М, – 1999. – 288 с.
6. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – М.: Вильямс, – 2005. – 608 с.
7. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов.
– М.: Дело, – 2004. – 416 с.

УДК 331.2
Баитов А.А., Чульц И.С. – студенты
ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА КАК ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК
ДОХОДА; ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Научный руководитель – Китаёва Л.И. – кандидат эк.наук, доцент
ГУО «Институт бизнеса и менеджмента технологий» БГУ,
Орша, Республика Беларусь

С точки зрения экономики заработная плата – это доход человека,
который он может потратить на удовлетворение своих потребностей и
увеличить свое благосостояние. С точки зрения работника заработная
плата – вознаграждение, которое он получает за произведённый труд.
С точки зрения фирмы заработная плата – это издержки, которые
влияют на получение прибыли (уменьшают ее). Поэтому вопросам
величины и содержанию заработной платы отводится важная роль в
экономике фирмы.
На заработную плату влияет множество факторов. Одним из таких
факторов является уровень образования работника. Человек, не имею-
щий специальных навыков для работы, не может рассчитывать на та-
кую же зарплату как и обученный работник. Кроме того, уровень обра-
зования (средне-специальное, высшее) формирует те объемы знаний и
информации, которые помогают ориентироваться в хозяйственной и
8
экономической деятельности фирмы, влияют на управленческие и ис-
полнительские функции персонала организации. Поэтому, скажем, для
фермера, образование должно быть всесторонним, комплексным, фор-
мирующим знания не только в области использования сельскохозяйст-
венных технологий, но и знаний в экономической, кредитно-
финансовой, бухгалтерской и иных областях.
Зависимость между уровнем образования, производительностью
труда и заработной платой давно обозначена и получила количествен-
ное выражение. Так, к примеру, исследования, проведенные на Западе,
показывают, что с ростом расходов фирм на обучение работников (по-
вышение их квалификации), растут доходы фирмы, ее прибыль (при
прочих равных условиях).
Вторым фактором, влияющим на уровень заработной платы явля-
ется вид экономической деятельности организации. Так, к примеру,
выглядят данные о среднемесячной заработной плате работников за 1-
ый квартал 2013 года в Республике Беларусь: сельское хозяйство –
3280 тыс. руб., строительство – 5415 тыс. руб., финансовая деятель-
ность – 8440 тыс. руб., промышленность – 5220 тыс. руб., образование
– 3180 тыс. руб. В целом же средняя заработная плата по Республике
Беларусь за август 2013 года составила 5540 тыс. руб. По сравнению с
началом года она возросла на 1200 тыс. руб.
Еще одним фактором, влияющим на размер заработной, которому в
теории не уделяют внимания, но на практике он является определяю-
щим, является сама организация, на которой трудится работник. В
рамках действующего законодательства Республики Беларусь, органи-
зации сами определяют размер заработной платы своих работников,
который зависит от ожидаемой рентабельности продукции, ее востре-
бованности, конкурентоспособности. Поэтому если организация не
сможет достойно держаться на своём рынке, то она не сможет платить
заработную плату работникам в достаточном объеме. Низкий же уро-
вень заработной платы приведет к текучести персонала, снижению
производительности труда.
Кроме вышеуказанных факторов на уровень заработной платы (ее
размер) оказывает влияние государство, осуществляя регулирование в
области формирования доходов и заработной платы. Регулирование
осуществляется по следующие направлениям: определение минималь-
ного потребительского бюджета, прожиточного минимума; установле-
ние размера минимальной заработной платы и другим.
9