Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn

238 Pages·2012·4.06 MB·German

by  Mario Pufahl (auth.)

Vertriebscontrolling
Mario Pufahl
Vertriebscontrolling
So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn
4., überarbeitete Auflage
MarioPufahl
Wiesbaden
Deutschland
ISBN978-3-8349-3347-8 ISBN978-3-8349-3817-6(eBook)
DOI10.1007/978-3-8349-3817-6
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Lektorat:ManuelaEckstein
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Vorwort zur vierten Auflage
Controllinghatsichindenletzten Jahren–injüngsterVergangenheitbedingtdurchdie
schlechteWirtschaftslage–zueinerfestenInstitutionindenUnternehmenentwickelt.Man
wird kaum ein Unternehmen finden, das keine eigene Abteilung oder zumindest einen
Angestelltenhat,die/derfürdasControllingverantwortlichist.
DerBegriffControllingistallerdingssehrweitgefasst.DieAnforderungenindenUn-
ternehmensind–nichterstinjüngster Zeit –sokomplex,dasssichdasControllingde-
zentralisieren muss, um seine Aufgabe erfüllen zu können. Der Controller wird als ein
BeifahrerimAuto(Unternehmen)definiert,derdenFahrer(Manager)beimSteuerndes
Fahrzeugsunterstützt.DerFahrerkonzentriertsichaufdasSteuerdesFahrzeugsundauf
diemöglichenReaktionen.DerFahrersiehtinderRegelaufdieStraßeundachtetaufalles,
wasaktuellimStraßenverkehrgeschieht.DieseAktivitätenverlangenseinevolleAufmerk-
samkeit,damitkeinUnfallgeschiehtoderimschlimmstenFalleinTotalschadenentsteht.
DerFahrerkannseinenPlatznurverlassen,wenndasFahrzeuggestopptwirdunderaus
demFahrzeugaussteigt.EristdahermitseinerTätigkeitdesFahrensvollausgelastetund
kannkeineanderenTätigkeitenwieetwaKartenlesenverrichten.
Der Beifahrer ist freier als der Fahrer. Er muss sich nicht auf den aktuellen Verkehr
konzentrierenundkanndahernützlicheDingetun,diedenFahrerunterstützen.Erkann
dem Fahrer über eine Karte den richtigen Weg zeigen oder helfen,wenn er sich einmal
verfahrenhat.DerBeifahrerkannzudemwährendderFahrtmehrhinterdemFahrzeug
alsderFahrerimRückspiegelerkennen,daseinBlickwinkelnichtsostarkwiederdesFah-
rerseingeschränktist.LetztendlichkannderBeifahrerwährendderFahrtmitdemFahrer
reden,umihmMutzumachenodereinfacheinmaleinenanderenStandpunktzuvertre-
ten.Kurzum,derBeifahrerkannvieleDingetun,diederFahreraufgrundseinerAufgabe
nichttunkann.DieBefähigungzumBeifahrerhättederFahrerallerdingsauch,diebeiden
müsstennurdieRollentauschen.
Dieses Beispiel macht deutlich, dass jeder Mitarbeiter seine Position und die damit
verbundenenAufgabenerfüllenmuss.DieUnternehmensleitunghateineFüllevonAuf-
gabenundbenötigtdaherdieHilfevonanderenMitarbeitern,umdieGesamtaufgabezu
meistern.DieVertriebsleitunghilftderUnternehmensleitung,indemsiezumErfolgdurch
SteuerungderVertriebsaktivitäten aktiv beiträgt.DieVertriebsleitung benötigtihrerseits
Helfer,beispielsweisedieVertriebsmitarbeiter,diedieansiedelegiertenAufgabenerfüllen.
V
VI VorwortzurviertenAuflage
ZudembrauchtdieVertriebsleitungaberauchinterneBerater,diehelfen,dieVertriebsak-
tivitätenzusteuern.
DieVertriebsleitungbrauchtdenController,umdasnötigeWerkzeugundInformatio-
nenzurVertriebssteuerungparatzuhaben.DieVertriebsleitungkönntesichdieMethoden
undInformationenauchselbstbeschaffen,istaberdurchdieAusübungdesTagesgeschäfts
mehralsausgelastet.
Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist: Sind die Methoden und In-
formationendesallgemeinenControllinggeeignet,umderVertriebsleitungbeispeziellen
Problemstellungenzuhelfen,oderwerdenbesondereMethodenfürdenVertriebbenötigt?
Diese und weitere Fragestellungen sowie die Besonderheiten des Vertriebs aus Con-
trollingsicht werden in diesem Buch erläutert. Darüber hinaus wird betrachtet, wie das
moderne Vertriebscontrolling die heutigen technischen Möglichkeiten im strategischen
undoperativenControllingnutzenkann.AntwortenaufdieseundandereFragenfinden
sichindeneinzelnenKapiteln.
Die dritte Auflagedieses Buches enthielt weitreichende Ergänzungen zuanalytischen
Auswertungen der Vertriebsaktivitäten, Ergänzungen zum Verkaufsprojektmanagement,
einkomplettüberarbeitetesKapitelzumThemaKPIsundBalancedScorecardsowiezwei
neueFallstudien.
DievierteAuflagehateineneueStruktur,wurdedurcheineStudieundeineCheckliste
ergänztundwidmetsichinhaltlichinsbesonderederVertiefungdesKundenwertkonzepts
als Instrument des Vertriebscontrollings, einer inhaltlichen Überarbeitung des Kapitels
„OperativesVertriebscontrolling“sowiederErweiterungdesKapitels„Systemunterstützes
Vertriebscontrolling“.DarüberhinauswurdeeineältereFallstudiedurcheineneueFallstu-
dieersetzt.
DasBuchrichtet sichanFührungskräfteundPraktiker ausVertriebundControlling,
diesicheinenfundiertenÜberblickverschaffenundstrukturierteAnregungenzueinzel-
nenThemenbereichenerhaltenmöchten.
DieVollendungdesBucheswarmitgroßemAufwandundpersönlichemEinsatzver-
bunden.EinBuchhatallerdingsnienureinenAutor,sondernvieleMenschen,dieimTeam
mitarbeiten.DieMenschen,beidenenichmichbedanke,sindmeineFrauAnetta,meine
FamilieundmeineFreunde,diewährenddesSchreibensdiesesBucheseinegroßeStütze
waren. Mein besonderer Dank gilt auch meiner Lektorin Manuela Eckstein vomGabler
Verlag,diemirursprünglichvorJahrendenAnstoßzudiesemBuchgab.Zudembedanke
ichmichbeidenAutorenderFallstudien,diedentiefenEinblickindasVertriebscontrol-
lingdurchihreBeispielebeisteuerten.
Falls Sie Anregungen oder Fragen haben, so freue ich mich auf einen Kontakt mit
Ihnen.
Düsseldorf,imAugust2012 MarioPufahl
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
1 Vertriebscontrollingistunverzichtbar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Vertriebscontrollingistsoaktuellwieniezuvor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Self-CheckVertriebscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 DieAufgabendesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3.1 Informationsstrategienentwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.2 EntscheidungsrelevanteInformationensammeln . . . . . . . . . . . . 10
1.3.3 GesammelteInformationenauswerten,aufbereiten
undbereitstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 DasVertriebscontrollingunterstütztEntscheidungen . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5 DieRestriktionendesVertriebsinderEntscheidungsfindung . . . . . . . . 16
1.6 StrategischesversusoperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . 22
2 StrategischesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1 DievorausschauendeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2 DieMethodenfürdierichtigeStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.1 RelativeStärkenundSchwächenkennen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2.2 Märkteeinschätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2.3 Kundenanalysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2.4 Wettbewerberbeurteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.2.5 Produkt-undDienstleistungsangebotepositionieren . . . . . . . . . 57
2.2.6 Vertriebsorganisationbewertenundausrichten . . . . . . . . . . . . . 66
2.2.7 Vertriebsprozesseaufnehmenundverbessern . . . . . . . . . . . . . . 73
2.2.8 Vertriebswegedefinierenundoptimieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.2.9 Risikenabwägen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.3 EinFrühwarnsystemdefinierenundanwenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
2.4 DieVertriebsstrategiemittelsBalancedScorecardoperationalisieren . . . 106
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
2.4.1 EinführungundNutzungderBalancedScorecard
inderVertriebspraxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.4.2 BeispielhafteKennzahlenzurNutzunginderVertriebspraxis . . . 111
3 OperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.1 DiesteuerndeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.2 Vertriebsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.3 DieBlickwinkeldesoperativenVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . 126
3.3.1 Preiskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.3.2 Vertriebserfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.3.3 Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
3.3.4 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3.3.5 StandardisiertesVerkaufsprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . 152
4 OrganisatorischeVerankerungeinesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . 163
4.1 TrägerdesVertriebscontrollings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.2 OrganisatorischeEinbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.3 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5 Vertriebsinformationssysteme(VIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.1 DieunterstützendeKomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.1.1 Back-End-Systemeinden1980er-Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
5.1.2 Front-End-Systemeinden1990er-Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
5.1.3 SystemintegrationundManagementInformationssysteme
imneuenJahrtausend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.2 DiesystematischeInformationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.3 DiesystematischeInformationsauswertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.4 DieVorteileeinervertrieblichenNutzung
dersystematischenInformationsauswertunginderPraxis. . . . . . . . . . . 189
5.5 SystemunterstütztesVertriebscontrollingimAußendienst. . . . . . . . . . . 191
6 TrendsimVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
7 Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.1 Erfolgsfaktor„Verkäufer“
vonMichaelSturhan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.1.1 WerdenktandenMitarbeiterimVertrieb? . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7.1.2 ZurMotivationvonVerkäufern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
7.1.3 StrategischesVerkaufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
7.1.4 DieBarrierenimKopfdesVerkäufers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
7.1.5 WiedieBarrierenimKopfdesVerkäufersüberwinden? . . . . . . . 204
7.2 Verkaufsgebietsgestaltunganhanddes„OPCHotspot-Konzepts“
vonEricRinghut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Inhaltsverzeichnis IX
7.2.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.2.2 AusgangslageundProblembeschreibunganeinemBeispiel . . . . . 205
7.2.3 HotspotsundVerkaufsgebietsabgrenzung. . . . . . . . . . . . . . . . . 207
7.3 VertriebscontrollingaufderdigitalenLandkarte
vonNicoleLahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
7.3.1 VertriebsabteilungenalsVorreiter
inSachen„LocationIntelligence“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
7.3.2 MethodischesVorgehenbeiderGebietsplanung . . . . . . . . . . . . 214
7.3.3 Fallbeispiel:GebietsplanungbeiAtlasCopco. . . . . . . . . . . . . . . 218
7.4 OptimierungdesVertriebscontrollingsamBeispieleinesUnternehmens
imTelekommunikationsumfeld
vonSiegfriedSchallenmüllerundHansMartinCzermin. . . . . . . . . . . . 219
7.4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
7.4.2 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
7.4.3 OptimierteoperativeVertriebssteuerungdurchEinführung
einerBalancedScorecardmiterweitertenKPI-Elementen . . . . . . 221
7.4.4 Potenzialanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7.4.5 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
7.4.6 Pipelineanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
7.4.7 ITEnabledSalesControlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.4.8 Transformations-undChangeprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
7.4.9 Ergebnisse/Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Literatur-undQuellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
DerAutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Abbildungsverzeichnis
Abb.1.1 KeinsystematisiertesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Abb.1.2 PositiveAspekteimVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Abb.1.3 EinschätzungvonNutzenpotenzialenimVertriebscontrolling . . . . . . . 3
Abb.1.4 VerantwortungsbereichedesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Abb.1.5 Relationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Abb.1.6 ModularesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Abb.1.7 KlassischerPlanungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Abb.1.8 SpezifischerPlanungsprozessimVertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Abb.1.9 StrategischesversusoperativesVertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . 22
Abb.2.1 Netto-Nutzen-DifferenzbeimkomparativenKonkurrenzvorteil . . . . . . 27
Abb.2.2 KundenorientierteAnalyse-undOptimierungspotenziale . . . . . . . . . . 36
Abb.2.3 ABC-AnalysederKundenumsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Abb.2.4 BeispielhaftesScoringeinesKundenwerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Abb.2.5 BerechnungdesKundenwertsnachKundengruppen . . . . . . . . . . . . . 44
Abb.2.6 DarstellungdesKundenportfoliosanhanddesKundenwerts . . . . . . . . 44
Abb.2.7 KumulierteKundenprofitabilitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abb.2.8 Scoring-ModellfürdieKundenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Abb.2.9 Online-Kundenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Abb.2.10 DynamischesWettbewerbsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Abb.2.11 Produktlebenszyklus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Abb.2.12 ProduktlebenszyklusmitWettbewerbsprodukten . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Abb.2.13 Programmstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Abb.2.14 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Abb.2.15 PeriodenübergreifendesMarktwachstums-Marktanteils-Portfolio . . . . 67
Abb.2.16 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Abb.2.17 StrategischesProzess-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Abb.2.18 Prozess-Ablaufdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Abb.2.19 VertikaleVertriebsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Abb.2.20 AppleStore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Abb.2.21 DirekterversusindirekterVertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Abb.2.22 BeispieleinergrafischenStandortanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
XI