Strategisches Affinity-Group-Management : Wettbewerbsvorteile durch ein neues Zielgruppenverständnis : [Bachelor geeignet]

205 Pages·2006·1.55 MB·German

by  Walter Schertler

Walter Schertler
Strategisches Affinity-Group-Management
Walter Schertler
Strategisches Affinity-
Group-Management
Wettbewerbsvorteile durch ein
neues Zielgruppenverständnis
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Professor Dr. Walter Schertler ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Strategisches
Management an der Universität Trier sowie Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien.
1. Auflage Juli 2000
2. Auflage Oktober 2001
3. Auflage September 2004
1. Auflage Oktober 2006
Alle Rechte vorbehalten
©Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th.Gabler | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Lektorat: Ulrike Lörcher /Walburga Himmel
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Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm &Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN-10 3-8349-0466-X
ISBN-13 978-3-8349-0466-9
Geleitwort

Geleitwort
Im Zusammenhang mit einem Forschungsprojekt zum Strategischen Mana-
gement von Nationalen Tourismusorganisationen haben wir uns mit Er-
folgsstrategien in Dienstleistungsmärkten auseinander gesetzt und gesehen,
dass es zwei sehr unterschiedliche Strategische Gruppen von Marktteilneh-
mern gibt:
(cid:132)(cid:132) Anbieter, die als Generalisten undifferenziert den Massenmarkt bedie-
nen und
(cid:132)(cid:132) Angebotsspezialisten, die nur bestimmte Segmente bearbeiten.
Die Generalisten wählen eine Strategie der selektiven geographischen Seg-
mentierung und setzen klare marktgeographische Schwerpunkte, indem sie
zum Beispiel den deutschen, den englischen, den französischen oder den
italienischen Markt bearbeiten. Mit Millionenaufwand werden diese „Län-
dermärkte“ (Quellmärkte) beworben, in der Hoffnung, Aufmerksamkeit und
Interesse bei den Kunden in Deutschland, England, Frankreich oder Italien
zu finden und potenzielle Gäste aus diesen Quellmärkten in die (Ziel-) Des-
tination zu bringen. Markenprofilierung wird dabei als besondere Strategie
der Marktbearbeitung eingesetzt; was durchaus klug ist, handelt es sich
doch bei einem „Tourismusprodukt“ um ein klassisches Erfahrungs- und
Vertrauensgut, das enorme Informationsasymmetrien zwischen Anbietern
und Nachfragern aufweist und nur informationsökonomisch gemanagt
werden kann: Die Kunden kürzen die Zeit und den Aufwand für Informati-
onsbeschaffung und -auswahl ab und folgen der Imageaufladung der Desti-
nationsmarken.
Das Angebot der Generalisten ist durch wenig Forschungs- und Entwick-
lungsaufwand, hohe Investitionen in die Produktionsinfrastruktur und
durch hohe Streuverluste im Marketing geprägt – verständlich, reichen doch
die Marketingmittel bei weitem nicht, die gesamte Nachfrage in den Län-
dermärkten mit den betriebsspezifischen Werbebotschaften zu erreichen.
Die Angebotsspezialisten fokussieren auf Nischenmärkte und segmentieren
zum Beispiel nach Sportarten oder anderen Neigungen, um durch Affinitä-
ten im Markt die Bündelung der Nachfrage zu managen, für die sie dann
eine spezifische Problemlösung (Produkt/Dienstleistung) entwickeln und
dem Markt anbieten. Mit den Vorteilen der spezifischen Marktkenntnis, der
Entwicklungsarbeit, der Umsetzungsmaßnahmen in der Produktion und im
Marketing ausgerüstet, können diese Angebotsspezialisten ihre Investitio-
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nen in Produkt- und Marktentwicklung zielgenau platzieren, können am
Arbeitsmarkt entsprechende Qualifikationen nachfragen, was der Angebots-
leistung im Sinne hoher, gleich bleibender Servicequalität besonders ent-
spricht, und arbeiten in diesem Fokusmarkt somit auch kosteneffizienter.
Angebotsspezialisten sind im Prinzip daher auch ertragreicher.
Eine zentrale Ableitung aus diesem Forschungsprojekt liegt also in der Stra-
tegie, die Marktsegmentierung statt nach geographischen Kriterien nach
Neigungen auszulegen und grenzüberschreitend diese Märkte von Ange-
botsspezialisten zu bearbeiten.
Das öffentliche Bekenntnis zu einer Affinität ist bei Kunden in der Regel
latent ausgeprägt. Sie tragen die Wünsche nicht sichtbar herum, sind auch
nicht immer in Vereinen organisiert, kommunizieren aber leidenschaftlich
gern darüber. Sportaffinitäten sind dafür ein gutes Beispiel, denn nicht jeder
Fußballfan muss Mitglied eines Fußballclubs sein, um seine Affinität ausle-
ben zu können. Es genügen Fußballspiele oder lieber noch „Fußballevents“,
die sie als Plattformen nutzen, um sich unter Gleichgesinnten zu wissen, um
den Emotionen in einer Gruppe freien Lauf zu lassen und um ihre Affinität
zu leben. Gruppenzugehörigkeit und Individualismus sind keine Gegensät-
ze, sondern werden zu etablierten Verhaltensweisen einer modernen Gesell-
schaft. Die Soziologie hat dafür den Ausdruck „Gruppenindividualisierung“
geschaffen, welcher „soziologische Gruppe“ und „Individuum/Individuali-
sierung“ als konstitutive Merkmale verwendet.
Die Beschäftigung mit der Soziologie der Gruppe führte uns auch zu einer
anderen interessanten Endeckung: Die klassische Marketingliteratur kennt
seit Jahrzehnten die Orientierung an Zielgruppen, die sowohl als Segmentie-
rungskriterium wie auch als strategische Richtlinie Anwendung findet. Die
Diskussionen über Szenen, Affinitäten und die „Web-2.0“-Gesellschaft haben
uns aufmerksam gemacht, das Zielgruppenverständnis näher anzusehen.
Das Ergebnis unserer Analyse lautet: Unter Zielgruppen wird in der Regel
keine Gruppe im soziologischen Sinn verstanden, sondern eine Gruppierung
im Sinne von Mengeneinheit. Zielmenge beschreibt diesen Ansatz besser
und treffender als Zielgruppe. Diese Erkenntnis war für unsere Forschung
grundlegend, weil dahinter eine strategisch wichtige Entscheidung für unse-
ren Forschungsansatz liegt: Für uns sind es die real existierenden Gruppen,
die wir als Affinity-Groups AFG bezeichnen und deren endogene Strukturen
wir erkennen und strategisch nutzen wollen.
Affinity-Groups müssen als Netzwerke verstanden werden, die ihren Ur-
sprung in Kleingruppen, eben Szenen, haben und über die Leidenschaft und
das Interesse Gemeinsamkeiten finden, die in der Folge unmittelbar das
Ausmaß an Gruppenzugehörigkeit und Zusammenhalt in der Gruppe
bestimmen. Auf der Gruppenkohäsion baut dann die Strategie der Organisa-
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Geleitwort

tion von Gruppen auf, die sich auf zwei Ebene ausdrückt: auf der institutio-
nellen und der virtuellen Ebene. Affinity-Groups organisieren sich sowohl in
Form von Vereinen und Clubs als auch in Form von virtuellen Internetforen
(„Channels“, „Chatrooms“) und Internetcommunities. Somit bieten sich für
den strategischen Erfolg sämtliche Netzökonomien zur Realisierung an.
Letztere liefern die wohl interessantesten Ansatzpunkte für Wachstumsstra-
tegien durch konsequente Nutzung aller modernen Internettechnologien
und E-Marketing-Strategien. Die Konsequenz der beiden Organisationsstra-
tegien ist klar: Es entsteht Adressierbarkeit. Affinity-Groups sind direkt oder
indirekt adressierbare Zielmärkte. Damit erhöht sich der Konkretisierungs-
grad von Marketingzielen dramatisch, denn die Marktbearbeitung von Affi-
nity-Groups basiert nicht auf einem hypothetischen Gerüst von Annahmen
über das Konsumentenverhalten, sondern wird zu einem eindeutigen stra-
tegischen Kalkül: Affinity-Group-Marketing heißt, Leidenschaften von Indi-
viduen ansprechen, die sich in Gruppen zu Netzwerken organisieren, Verei-
ne und/oder Events als Begegnungsplattformen wählen und direkt oder
indirekt mit den Marketinginstrumenten adressiert werden können.
Hier liegt ein weiterer zentraler Ansatzpunkt für unsere AFG-Forschung:
AFGs sind Netzwerke, die ihre Struktur in B2C- und B2B-Beziehungen unter
den Marktpartnern finden. Die Glaubwürdigkeit als Netzpartner hängt
entscheidend davon ab, inwieweit ein Partner sich in die Gruppenkultur
einbringt. Ist die Teilnahme am Netzwerk normativ nicht fundiert, kann sich
keine „Community“ als Ausdruck von „Shared Values“ entwickeln. Diese
Normengemeinsamkeit ist aber konstitutives Merkmal jeder Gruppe im
soziologischen Sinn. Wenn Anbieter sich dieser Wertegemeinschaft nicht
anschließen, sondern spekulativ die Zielgruppe als beliebige Menge von
Konsumenten mit Produkten und Dienstleistungen versorgen wollen, folgen
sie nicht unserem AFG-Managementverständnis. Für alle AFG-Partner, egal
ob Nachfrager- oder Anbieterseite gilt: Nur die Leidenschaft verbindet.
Was uns als weiteres Charakteristikum touristischer Marktbearbeitung auf-
fiel, war die relative Oberflächlichkeit der Marktinformationen bei den Ge-
neralisten. Die Nachfrager wissen dank Internet und Suchmaschinen sehr
viel über die Destinationen und die Betriebe. Sie leiden eher unter der über-
wältigenden Daten- bzw. Informationsflut denn unter informatorischen
Mangelerscheinungen. Was sie bei den Generalisten natürlich nicht bekom-
men können, sind individuell zugeschnittene Leistungspakete, die ihren
Affinitäten entsprechen, die darüber hinaus nicht jeder Kunde öffentlich
darstellen und kommunizieren will. Bei den Generalisten ist das Wissen
über die Nachfrager daher besonders lückenhaft. Zwar gibt es Gästebefra-
gungen, die zum Beispiel allgemeine Hinweise geben, wie zufrieden oder
unzufrieden die deutschen Gäste in Spanien oder Österreich sind, oder ob
sie daran denken, im kommenden Jahr wiederzukommen. Natürlich wird
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Geleitwort
auch auf betrieblicher Ebene die Meinung der Gäste eingeholt, die wegen
der Unterschiedlichkeit der antwortenden Gästeschichten wiederum nur
Schlussfolgerungen auf Ebene des kleinsten gemeinsamen Nenners zulas-
sen. Auch branchenspezifische Werbeagenturen und Marktforschungsinsti-
tute können in diesen Massenmärkten nur allgemeine Ergebnisse zum
Marktverhalten erzielen. Damit wird der entscheidende strategische Vorteil
von Angebotsspezialisten sichtbar: Marktinformation, die zu Marktkenntnis
und Marktwissen entwickelt werden und schließlich in der Kernkompetenz
„Market-Intelligence“ einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil finden kann.
Durch den unmittelbaren Zusammenhang zwischen Marktkenntnis und
Unternehmenswert liegt für alle Geschäfte, deren wirtschaftlicher Erfolg nur
über eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten realisiert werden
kann, in einem AFG-Management-Ansatz einer der wichtigsten Grundlagen
für Wertsteigerungsstrategien und erfolgreicher Unternehmensführung.
Zielsetzung dieser Arbeit
Die oben gemachten Erfahrungen mit dem Thema Affinity-Group wollen
wir nun auf eine generelle, branchenunabhängige Ebene bringen und sie vor
dem Hintergrund des Ansatzes der Strategischen Unternehmensführung
methodisch-konzeptionell ausarbeiten.
Strategisches Management setzt sich in erster Linie mit Märkten auseinander
und versucht, die Wettbewerbsvorteile von Anbietern in diesen Märkten gut
zu verstehen. Strategisches Management ist Vorteilsmanagement von Ge-
schäften, getrieben von der Vision als großes anzustrebendes Ziel („Fern-
bild“) und integriert mit den Anforderungen der Struktur- und Prozessor-
ganisation sowie den strategisch notwendigen Anpassungen des systemi-
schen Verhaltens und der Kulturentwicklung.
Organisation und Kultur stellen die beiden wichtigsten Hebel für eine er-
folgreiche Umsetzung strategischer Konzepte dar. Strategisches Manage-
ment ist mehr als Strategische Planung: Strategisches Management führt die
Strategische Logik der Geschäfte in die Umsetzung konkreter Maßnahmen,
Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen. Strategisches Management
verändert und entwickelt ein Unternehmen.
Genau das wollen wir auch erreichen: Unternehmen, die unser Konzept
anwenden, sollen eine neue Sichtweise ihrer Strategien im Umgang mit
Märkten erfahren.
Unser AFG-Management-Ansatz geht über eine punktuelle Hilfestellung
hinaus und eröffnet eine zusätzliche Opportunität für eine marktgerichtete
und marktgerechte Unternehmensführung, nämlich neben den etablierten
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Geleitwort

Marketingkonzepten des Massengeschäftes eine zusätzliche, neue Kompe-
tenz der Zielmarktbearbeitung aufzubauen. So haben wir auch den Titel der
vorliegenden Publikation gefunden: Strategisches Affinity-Group-
Management.
Die Faszination Strategischer Unternehmensführung liegt ja gerade im
Wahrnehmen von Opportunitäten im Markt, in den neuen Technologien und
im gesellschaftlichen Wandel. Veränderung als Fähigkeit eines Unterneh-
mens, sich neuen strategischen Spielraum zu erschließen, soll mit unserem
Konzept des Strategischen AFG-Managements als Vorteilsquelle für das
Unternehmen erschlossen und methodisch begleitet werden. Damit wird
AFG-Management vom Prozess her übersichtlicher, wird machbarer und
erleichtert den Weg systematischer Marktbearbeitung.
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Vorwort

Vorwort
Die vorliegende Publikation ist auf Basis des Forschungsprojektes „Market-
Intelligence MINT“ entstanden, dessen Konzeption, Akquisition und Durch-
führung unter meiner wissenschaftlichen Leitung standen. Mein wissen-
schaftlicher Ansatz und meine Idee, Märkte nach Affinitäten zu segmentie-
ren und sie mit der Gruppensoziologie sowie den neuesten Möglichkeiten
der Internettechnologie und deren „Web-2.0“-Nutzung zu verbinden, sie für
das Wissensmanagement zugänglich und strategisch für die Unternehmens-
führung und das Marketing nutzbar zu machen, bilden die Grundlagen der
thematischen Aufbereitung.
Über einen Zeitraum von zwei Jahren wurde Idee um Idee ausgearbeitet,
wissenschaftlich dokumentiert und im Rahmen des Drittmittelprojektes
„Market-Intelligence MINT“ der Österreich Werbung GmbH (ÖW) empi-
risch getestet und in Form von Konzepten mit entsprechenden Handlungs-
anweisungen dem Auftraggeber präsentiert. Die vielen Workshops, Diskus-
sionen und Erhebungen, aber auch die Chance, an einem gemeinsamen,
weltweit operierenden Knowledge-Managementsystem unsere Konzeptio-
nen testen zu können, haben grundlegend dazu beigetragen, dass wir heute
die vorliegenden Erkenntnisse über Affinity-Groups gewinnen konnten.
Dafür möchte ich in erster Linie Dr. Arthur Oberascher, Geschäftsführer der
Österreich Werbung GmbH in Wien, Dank sagen. Seiner visionären Kraft ist
es zuzuschreiben, dass er den richtigen Zeitpunkt für diesen strategischen
Wandel seiner Organisation gewählt und damit heute die Voraussetzungen
für den Erfolg von morgen geschaffen hat. Er und die Teams um Dr. Markus
Gratzer und Erich Neuhold haben in Sachen Affinity-Group Ansatz im Tou-
rismus wahrhaft Pionierarbeit geleistet.
Die allgemeinen, branchenneutralen Ergebnisse unserer Entwicklungsarbeit
am MINT Projekt haben nun meine Mitarbeiter und ich zu diesem vorlie-
genden Werk zusammengefasst. Aus der gemeinsamen Projektarbeit am
MINT Projekt resultierend, ist das vorliegende Werk daher eine Gemein-
schaftsarbeit und als solche nicht mein, sondern unser Werk: So haben
Herr Dipl.-Kfm. Frank Balmes für Kapitel 7.3 und 8.3;
Herr Dipl.-Kfm. Christian Dernbach für Kapitel 1;
Herr Dipl.-Kfm. Christian Göbel für die Kapitel 2, 7.1 und 7.2;
XI
Vorwort
Herr Dipl.-Kfm. Felix Scholzen für Kapitel 3 bis 5, 8.1, 8.2 und
Herr Dipl.-Kfm. Guido Sommer für Kapitel 6
Literatur recherchiert und vorliegende Forschungsberichte, Vorlesungsun-
terlagen etc. thematisch ausgewählt. Ihnen allen möchte ich meinen Dank
und meine Anerkennung für die vorbereitende Text- und Recherchearbeit
aussprechen, die dann von mir zu einem Ganzen zusammengefasst, um-
strukturiert und –formatiert sowie ergänzt wurde.
Mit dem Schaffen der vorliegenden konzeptionellen Grundlagen möchte ich
den ursprünglichen Industriefokus verlassen und die Ergebnisse unseres
Forschungsprojektes einem weiteren Kreis von Lesern und Interessierten
erschließen.
Darüber hinaus eröffnet diese Arbeit weitere fachspezifische und individuel-
le Vertiefungen in Form von Forschungsseminaren und Forschungsprojek-
ten, aus denen zahlreiche Diplom- und Magisterarbeiten sowie Dissertati-
onsprojekte resultieren werden.
Herrn Rafael Meier danke ich für die Formatierungsarbeiten. Frau Irmgard
Maringer hat mit viel Geduld für Kontinuität bei den Sekretariatsarbeiten
gesorgt. Frau Ulrike Lörcher vom Verlag Gabler danke ich für die unbüro-
kratisch schnelle Druckzusage und die sorgfältige Drucklegung.
UNIV.PROF.DR.WALTER SCHERTLER Trier, im September 2006
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