Table Of ContentDieter Specht (Hrsg.)
Strategische Bedeutung der Produktion
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Beiträge zur Produktionswirtschaft
Herausgegeben von Professor Dr.-Ing. habil. Dieter Specht
Die Reihe enthält Forschungsarbeiten und praxisrelevante Schriften
zu aktuellen Themenstellungen in der Produktion. Sie unterstützen
Management und Forschung bei der Aufgabe, die Produktion in Pla-
nung, Organisation, Prozessen und Logistik zu optimieren und weiter
zu entwickeln. Behandelt werden sowohl das Management des Be-
triebes als auch methodische und betriebswirtschaftliche Fragestel-
lungen einschließlich der Schnittstelle zur Technik.
Die Schriftenreihe ist als offene Plattform für hervorragende Arbeiten
in den genannten Gebieten konzipiert.
Dieter Specht (Hrsg.)
Strategische Bedeutung
der Produktion
Tagungsband der Herbsttagung 2006
der Wissenschaftlichen Kommission
Produktionswirtschaft im VHB
Deutscher Universitäts-Verlag
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1. Auflage Oktober 2007
Alle Rechte vorbehalten
© Deutscher Universitäts-Verlag | GWVFachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Frauke Schindler /Nicole Schweitzer
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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8350-0932-5
Vorwort V
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Vorwort
Während im Tagesgeschäft operative Aufgaben in der Abwicklung der Produktion
im Vordergrund stehen, erfordert eine Vielzahl von Entscheidungen langfristige und
damit strategische Festlegungen. Als Beispiele können etwa der Aufbau von Betrie-
ben, die Auswahl ihrer Ausstattung mit Maschinen und Anlagen sowie die Festle-
gung von Produktionsprogrammen genannt werden. Die Verknüpfung von Aufgaben
der strategischen Planung mit der Produktion und die Ableitung von Lösungen, die
beiden Anforderungen gerecht werden, ist ein Thema, das während der Tagung der
Kommission für Produktionswirtschaft im Verband für Hochschullehrer für Betriebs-
wirtschaftslehre im Jahr 2006 in Cottbus analysiert wurde.
Das vorliegende Buch enthält die schriftlichen Fassungen der Vorträge während
der Sitzung der Wissenschaftlichen Kommission Produktionswirtschaft im Verband
der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre e. V. in Cottbus. In den Beiträgen
werden Themen behandelt, die aus der Verknüpfung von strategischen Fragestellun-
gen mit der Produktion entstehen. Das Buch bietet sowohl Ergebnisse der betriebs-
wirtschaftlichen Forschung als auch Anregungen für die praktische Umsetzung der
gewonnenen Erkenntnisse in der täglichen Praxis.
Allen Kollegen und Autoren, die an der Erstellung der Beiträge beteiligt waren,
danke ich für ihr nachhaltiges Engagement und die Anfertigung der Beiträge.
Dieter Specht
Inhaltsverzeichnis VII
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Inhaltsverzeichnis
Hans-Christian Krcal
Konsequenzen der Strategiedebatte für die Produktion....................................................1
Jörn-Henrik Thun
Eine empirische Analyse von Fertigungsstrategien.........................................................23
Wolfgang Kersten, Philipp Hohrath
Supply Chain Risk Management als Element der Produktionsstrategie........................43
Dieter Specht, Christian M. F. Gruß
Revenue Management – eine Strategie für die Produktion in der
Automobilindustrie?..............................................................................................................61
Andreas Größler
System Dynamics zur Strategiesimulation im Produktionsmanagement.......................73
Horst Wildemann
Führungsverantwortung in Unternehmen.........................................................................89
Christian Mieke
Beitrag von Servicebereichen zum Innovationsmanagement.......................................111
Evi Hartmann, Aiko Entchelmeier, Michael Henke, Christopher Jahns
A Theory-Based Framework for Integrated Supply Performance Measurement.......129
Norbert Gronau, Marcus Lindemann
Ableitung von IT-Strategien für die Produktion.............................................................147
Kai-Ingo Voigt, Lothar Czaja
Notwendigkeit und Gestaltungsmöglichkeiten eines Qualitätsfrühwarnsystems
für die Automobilindustrie.................................................................................................163
Bernd H. Kortschak
Von der Massenfertigung zur Variantenvielfalt – Was sagen Gutenberg
und Heinen dazu?................................................................................................................181
Konsequenzen der Strategiedebatte für die Produktion 1
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Konsequenzen der Strategiedebatte für die Produktion
Hans-Christian Krcal
Eine These zur anhaltenden Strategiedebatte
Seit der Grieche Onasander 49/59 n. Chr. sein Lehrbuch „Strategos“ („der in der
Feldherrnkunst Erfahrene“) verfasste1 haben sich viele Fürsten, Politiker und Militärs
Gedanken über das Wesen der Strategie gemacht. Ein Zitat des preußischen General-
stabschefs Helmut von Moltke dem Älteren (1800-1891) führt in eine Richtung, die
auch für den Bereich der Produktion bereits als charakteristisch gelten könnte: „Die
Strategie ist ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertra-
gung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich lei-
tenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die
Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigen Bedingungen.“2 Mit diesem
Verständnis ist eine Position erkennbar, die von der Vorstellung einer dominanten
Plangebundenheit der Strategie durchaus abweicht. Bei vielen anderen Varianten und
Betonungen steht häufig im Zentrum des Strategieverständnisses die rationale Be-
ziehung eines Ziel-Mittel-Einsatzes.3 Auch eine derartige Beziehung kennt der Pro-
duktionsbereich gut.
Die Behandlung strategischer Themen ist sehr alt und steht nicht im Verdacht einer
Mode nachzuhängen. Für die Betriebswirtschaftslehre allerdings ist sie als eigen-
ständiges Paradigma erst sehr spät aufgegriffen worden. Mit dem Erscheinen des
Werkes von Hofer/Schendel „Strategy Formulation: Analytical Concepts“ 1978 und
seit der Gründung der Fachzeitschrift „Strategic Management Journal“ im Jahr 1980
ist das Thema „Strategisches Management“ in der Betriebswirtschaftslehre als Para-
digma fest verankert.4 Eine Strategie ist, so eine gängige Vorstellung, für die Objekte
zuständig, die das wirtschaftliche Überleben der Unternehmung gewährleisten, vor-
nehmste Aufgabe der obersten Führungskräfte und auf einen langen Zeitraum bezo-
gen. Strategie ist jedoch kein, wie in der öffentlichen Diskussion häufig zu hörender,
ausschließlich synonymer Begriff für strategisch relevante Themenfelder, wie etwa
„die Bewältigung der Globalisierung“ oder „die Vermeidung der Abhängigkeit vom
Öl“.
1 Vgl. Stahel, (2003), S.3.
2 Stahel (2003), S. 5.
3 Vgl. Stahel (2003), S.3.
4 Vgl. Hofer/Schendel (1978).
2 Hans-Christian Krcal
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Der 2005 im Strategic Management Journal erschienene Artikel von
Boyd/Finkelstein/Gore5 geht der Frage nach: „How advanced is the strategy para-
digm?“ Bei der Analyse der Forschungsergebnisse müssen die Autoren nach eigener
Einschätzung feststellen, dass das Strategische Management viele Attribute einer
nicht ausgereiften Disziplin, wie einen schwachen Konsens unter Fachvertretern
(Particularism [Sonderbestrebungen] ), aber auch Attribute einer entwickelten Wis-
senschaftsdiziplin, wie Zitationen von Artikeln (universalism [Universalismus] ), auf-
weist. Die Rolle des Strategischen in der Unternehmung ist also nicht abschließend
und eindeutig bewertet; die Aussprache (Debatte) darüber führt die Wissenschaft
überwiegend im Bereich der Theorien zum Strategischen Management.6
(A) Das unmittelbare Strategieverständnis (Funktion der Strate-
gie/Strategieinhalte): Was ist eine Strategie?
Interpretationsvarianten: System der Aushilfen, Kunst des Handelns, rationaler
Ziel-Mittel-Einsatz, (Handlungs-)Plan, Muster konsistenter Handlu-
gen/Entscheidun-gen, Position im Wettbewerb, Perspektive, dominante Logik
(B) Das mittelbare Strategieverständnis (Funktion des Strategischen im Mana-
gement): Wann und wie wirkt eine Strategie im Managementkontext?
Ansatzpunkte: Wirtschaftliche Überlebensfähigkeit der Unternehmung, langfristi-
ger Bezugszeitraum, Initiativrecht der oberen/obersten Führungskräfte, Strategie-
prozesse (Strategiefindung, -realisierung, und -kontrolle)
(C) Das erweiterte Strategieverständnis (Die „Relativierung“ des Strategischen):
Strategie als kreative Heuristik aus systemtheoretisch/konstruktivistischer und
konstruktivistisch/postmoderner Perspektive
Ansatzpunkte: Stärkere Betonung anderer Managementfunktionen (u.a. der Orga-
nisation), Interventionsebene von Sprache und Kommunikation, Spannungsver-
hältnis von objektiver und konstruierter Wirklichkeit
Tab. 1: Aspekte der Strategiedebatte
Die Strategiedebatte lässt sich in drei Hauptfelder klassifizieren (siehe Tabelle 1):
das unmittelbare Strategieverständnis betont den Strategieinhalt, das mittelbare be-
ruht auf dem Strategieprozess und das erweiterte relativiert die Bedeutung des Stra-
tegischen hinsichtlich Inhalt und Prozess. Die Relativierung des Strategischen be-
5 Vgl. Boyd/Finkelstein/Gove (2005), S. 841-854, S. 852.
6 Vgl. Welge/Al-Laham (2004); Hungenberg (2004); Macharzina/Wolf (2005); Mintzberg
(1995); Mintzberg (1994); Mintzberg (1978); Mintzberg/Wates (1985), S. 257-272.
Konsequenzen der Strategiedebatte für die Produktion 3
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deutet nicht seine Abschwächung, sondern eine Verbreiterung des Bezugs- und Ent-
stehungsrahmens in vertikaler (Detaillierung, Auswahl der Themenstellung) und ho-
rizontaler (Stärkung anderer Managementfunktionen) Weise. Schwerpunkt der fol-
genden Ausführungen ist das Feld des erweiterten Strategieverständnisses.
Der Funktionsbereich Produktion kennt Strategien z.B.
• in Bezug auf die Produktionsprogrammplanung oder die Strategische Pro-
duktionstiefenbestimmung (Stichwort: Make or Buy)
• als oberste Planungsebene in der Hierarchisierung der Produktionssteue-
rungsabläufe
• in der Kapazitätsplanung und Anlagenwirtschaft
• im Rahmen der Auswahl der Produktionsstruktur von der Spartenorganisati-
on über die Fertigungssegmentierung bis zu virtuellen weltweiten Produkti-
onsnetzwerken.
Gemeinsam ist diesen Feldern ihr deterministischer Charakter. Erzeugnisstruktur,
Produktionsprogramm und Ablaufprozesse sind durch einen schriftlichen Plan bzw.
eine eindeutige Ordnung ex ante vorgegeben. Das Stichwort Plan als Strategieele-
ment verweist auf den Zusammenhang zum Strategischen Management, das als
Funktion neben Organisation, Personaleinsatz, Kontrolle, eben Planung als Element
für die Unternehmensführung aufweist. In jüngster Zeit erfolgt in der Literatur zum
Strategischen Management eine Betonung des Nicht-Deterministischen im Pla-
nungsverständnis.7
These des Beitrags ist, dass in der Produktion Organisationsformen auf Gruppen-
ebene, wie Qualitätszirkel, Lernstatt und Projektteams das erweiterte Strategiever-
ständnis konstruktivistischer und postmoderner Ansätze im Strategischen Manage-
ment, das nicht den plandeterministischen Aspekt von Strategie betont, in besonde-
rer Weise berücksichtigen. Arbeitsgruppen tangieren aufgrund ihrer Handlungsspiel-
räume Aspekte der aktuellen Strategiedebatte. Wenn die aufgeführten Gruppenstruk-
turen stärker in die Primärorganisation integriert werden, ist zudem im Rahmen der
Strategieprozesse eine höhere Gewichtung des Produktionsbereiches in der Gesamt-
unternehmung denkbar.
7 Vgl. Schreyögg (2004); Schreyögg (1991); Wolf (2005).
4 Hans-Christian Krcal
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Strukturelle Herausforderungen an die Strategiefindung
Die Zuständigkeit für strategische Steuerungsfragen
Der plandeterministische Aspekt des Strategieprozesses behandelt im Kern die
Steuerungsmöglichkeiten der Entscheidungsträger nach dem Hierarchieprinzip. Zu-
sätzlich führen die begrenzte Rationalität Einzelner und die Anforderungen der Steue-
rungsrationalität des Strategieprozesses zu einer Behandlung kogni-
tiv/konstruktivistischer Perspektiven und Rückwirkungen auf Organisationsstruktu-
ren, wie die Produktion durch die Erweiterung der Entscheidungsbeteiligung auf de-
zentrale, kollektive Struktureinheiten (Gruppe, Team).
Strategische Entscheidungen gelten als vornehme Planungs- und Realisierungs-
aufgabe der obersten Führungskräfte. Strategieausübung ist danach zentralisiert.
Erich Gutenberg hat 1962 die Entscheidungshierarchie unterstrichen, als er von „ech-
ten Führungsentscheidungen“ der obersten Führungsebene sprach, die wegen der
weitreichenden Konsequenzen für den Bestand der Unternehmung nicht delegiert
werden dürften.8 Dazu zählen neben Feldern, wie der Beseitigung außergewöhnlicher
Betriebsstörungen und der Durchführung von geschäftlichen Maßnahmen mit im-
menser Betriebsbedeutung, die Festlegung der Unternehmenspolitik, die Koordinati-
on der betrieblichen Funktionsbereiche und die Besetzung der Führungsstellen. Das
strategische Entscheidungsobjekt ist damit sowohl durch die hierarchisch legitimierte
Entscheidungszuständigkeit der oberen Führungsebenen des Unternehmens und
zum anderen durch die fachbereichsübergreifende Beschaffenheit der Entschei-
dungsfelder, gekennzeichnet.
Die Strategie ist in der Planungshierarchie als oberste Planungsebene verortet. Plu-
ralistische Modelle (konstruktivistischer, postmoderner Prägung) sehen in der Fra-
ge der Planungszuständigkeit, hingegen grundsätzlich mit gewissen Einschränkun-
gen in allen Mitarbeitern oder Organisationsmitgliedern potenzielle Planungsträger.
Mit der Betonung des logischen Inkrementalismus und der Emergenz von Strategien
ist in der Literatur eine Abkehr vom linearen Strategieplanungs- bzw. Steuerungsmo-
dell erfolgt.9 In Konsequenz kommen den Subsystemen der Unternehmung, wie dem
Produktionsbereich, u.a. stärkere Initiativrechte bei der Strategieformulierung zu. Al-
8 Vgl. Gutenberg (1962); Gutenberg (1983); von Werder (1997), S. 901-922; Schreyögg (2004),
Sp. 1523.
9 Vgl. Lindblom (1965); Lindblom (1959), S.79-88; Mintzberg/Wates (1985), S. 257-272;
Quinn (1980).
