Table Of ContentCarsten Steinert
Tobias Büser
Spot-Leadership
Nachhaltige Führung in einer
agilen Unternehmenswelt
Spot-Leadership
Carsten Steinert · Tobias Büser
Spot-Leadership
Nachhaltige Führung in einer agilen
Unternehmenswelt
Carsten Steinert Tobias Büser
Osnabrück, Deutschland Wiesbaden, Deutschland
ISBN 978-3-658-22651-0 ISBN 978-3-658-22652-7 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22652-7
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Für Emilia und für Lilith
Inhaltsverzeichnis
Teil I Grundlagen, aktuelle Trends, „ChaKoMo-Führungsmodell“
1 Was ist Führung? ............................................... 3
2 Was erwarten Unternehmen von Führungskräften? ................... 9
3 Was erwarten Mitarbeiter von Führungskräften? .................... 19
4 Warum lohnt sich gute Führung? .................................. 23
5 Vier Thesen zur aktuellen Entwicklung von Führung ................. 29
6 Gestaltung von Cha(nce) – Ko(mpetenz) – Mo(tivation) als Instrument
für Spot-Leadership ............................................. 35
Teil II Die sieben „ChaKoMo-Erfolgsfaktoren“ zur Gestaltung von
Spot-Leadership
7 Erfolgsfaktor Schlüsselpersonen – Führungskräfte ................... 59
8 Erfolgsfaktor Ziele, Orientierung .................................. 77
9 Erfolgsfaktor Motivation ......................................... 101
10 Erfolgsfaktor Zusammenarbeit .................................... 121
11 Erfolgsfaktor Kompetenz ......................................... 135
12 Erfolgsfaktor Organisation ....................................... 149
13 Erfolgsfaktor Ressourcen ......................................... 185
Anhang 1: Persönliche Stakeholder-Analyse ............................. 195
Anhang 2: Spinnenchart zur ChaKoMo-Faktorenanalyse .................. 197
VII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Funktionsbereiche nachhaltiger Führung ........................ 8
Abb. 3.1 Nachhaltige Führung als Balance zwischen Management
und Mitarbeiterführung ...................................... 22
Abb. 6.1 Pit-Stop .................................................. 36
Abb. 6.2 ChaKoMo-Einflussfaktoren .................................. 39
Abb. 7.1 Sandwich-Position einer Führungskraft ......................... 63
Abb. 7.2 Wechselwirkung zwischen charismatischen Führern
und Geführten ............................................. 74
Abb. 8.1 Zielpyramide der Unternehmenssteuerung ....................... 84
Abb. 8.2 ChaKoMo-Zielchart zur Unternehmensentwicklung ............... 95
Abb. 8.3 Zusammenhang zwischen Veränderungsdruck,
Reifegrad und Zielen ....................................... 96
Abb. 9.1 Grundmodell der Motivation ................................. 104
Abb. 9.2 Der Prozess der inneren Kündigung ............................ 117
Abb. 11.1 Johari-Fenster ............................................. 139
Abb. 11.2 Der Einfluss von Feedback ................................... 140
Abb. 11.3 Komfortzonenmodell ....................................... 140
Abb. 11.4 Die Kompetenzentwicklungs-Schleife .......................... 145
Abb. 12.1 Von der Gesamtaufgabe zur Gesamtorganisation .................. 153
Abb. 12.2 Das Team Management Rad von Margerison-McCann
in Abhängigkeit der Arbeitspräferenzen ......................... 163
Abb. 12.3 Klassische und agile Führung im Vergleich ...................... 168
Abb. 12.4 Der Scrum-Prozess ......................................... 170
Abb. 12.5 Der Design Thinking Prozess ................................. 171
Abb. 12.6 Varianten zum Abbau von Spannungen ......................... 173
Abb. 12.7 Zusammenhang zwischen Rollen und Kreise in
einer agilen Organisation .................................... 176
Abb. 12.8 Das duale Betriebssystem .................................... 181
Abb. 13.1 Einflussfaktoren der Führungskultur ........................... 191
IX
Tabellenverzeichnis
Tab. 6.1 Einsatz des ChaKoMo-Modells zur Optimierung
bereits bestehender Aufgaben ................................. 54
Tab. 12.1 Acht Arbeitsfunktionen eines vollständigen Prozesses .............. 159
Tab. 12.2 Ausprägungen und Kategorien der TMS Arbeitspräferenzen. ......... 162
Tab. 12.3 Der Haufe-Quadrant ........................................ 182
XI
Einleitung
Die gesellschaftliche Entwicklung der Gegenwart ist gekennzeichnet durch eine rapide
Zunahme an Komplexität. Moderne Informationstechniken und -medien bewirken, dass
unzählige Menschen in Echtzeit miteinander kommunizieren und die Arbeit verdichten.
Gleichzeitig entwickeln Spezialisten sämtliche Formen von Technik weiter, was bewirkt,
dass wir Anwender Mühe haben, im Alltag handlungsfähig zu bleiben. Wir können bei-
spielsweise nach ausgiebigem Studium einer dicken Bedienungsanleitung noch Auto
fahren, aber wir verstehen die dahinter stehende Technik nicht mehr und können es nicht
mehr reparieren.
Die schnelle Zunahme an Komplexität bewirkt auch, dass Führungskräfte im Detail
immer weniger von dem verstehen, was sie verantworten. Sie können individuell nicht
so schnell lernen, wie ihr Verantwortungsbereich Komplexität aufbaut. Konnte beispiels-
weise ein kaufmännischer Abteilungsleiter eines 2000 Mitarbeiter-Unternehmens vor
30 Jahren (vor der digitalen Revolution) in den Ferien viele seiner Mitarbeiter fachlich
vertreten, so hat er heute keine Chance mehr. Denn er müsste beispielsweise mehrere
SAP-Module bedienen können, dies setzt häufig aufwendige Schulungen voraus. Fazit:
Führungskräfte verlieren – relativ zu ihrem Verantwortungsbereich – immer mehr an
Fachkompetenz. Dennoch sollen Führungskräfte führen, ja mehr noch, sie sollen agil
Unternehmen weiterentwickeln, um den raschen Wandel zu gestalten.
Führung in einer agilen Unternehmenswelt muss neu gedacht werden
Führungskräfte, die in diesem komplexen Umfeld im klassischen Sinne führen und Ent-
scheidungen zentralisieren, haben die Wahl zwischen Pest und Cholera: Entweder sie
versuchen die Komplexität zu durchdringen, um kompetent führen und entscheiden zu
können; dann werden sie viel zu langsam. Oder sie passen sich dem enormen Tempo
an, indem sie auf genaue Analysen verzichten, dann führen sie inkompetent und treffen
regelmäßig schlechte Entscheidungen.
Erschwerend kommt noch hinzu, dass der rasche Wandel in verschiedenen Teilen
des Unternehmens mit unterschiedlicher Geschwindigkeit und Wucht ankommt. Wur-
den Unternehmen in der Vergangenheit nach einem einheitlichen Management-An-
satz geführt, so können wir heute beobachten, dass sich innerhalb eines Unternehmens
XIII
XIV Einleitung
verschiedene Management-Ansätze etablieren. Und das zu Recht! So arbeitet beispiels-
weise das Web-Marketing nach Methoden des agilen Managements, die Produktion auf
Basis von Lean-Produktion und das Rechnungswesen in traditioneller, funktionsorien-
tierter Form.
Die hier umrissene Ausgangslage zeigt, dass Führung neu gedacht werden muss. Füh-
rungskräfte werden in Zukunft immer wieder in überkomplexen Situationen agieren
müssen und brauchen dafür einen Führungs-Kompass bestehend aus Führungs-Faktoren,
die für erfolgreiche Ergebnisse gestaltet werden müssen. Mit dem Führungs-Kompass
können Führungskräfte auch in Situationen führen, in denen sie keinen vollständigen
Überblick haben. Das verschafft ihnen dann wiederum die Zeit und Luft, um sich in ein-
zelnen, wichtigen Situationen der Komplexität mit dem hierfür notwendigen Zeitauf-
wand zu stellen.
Das von Tobias Büser entwickelte „ChaKoMo-Modell“ ist ein solcher Füh-
rungs-Kompass. „Cha“ steht dabei für Chance, „Ko“ für Kompetenz und „Mo“ für
Motivation. Menschen erzielen regelmäßig dann gute Ergebnisse, wenn sie mit ihrer
Motivation und Kompetenz aufgrund der vorliegenden fünf Umweltfaktoren (Ziele,
Organisation, Ressourcen, Zusammenarbeit und Schlüsselpersonen) eine Chance erhal-
ten. Aufgabe von Führung ist es, die Motivation, Kompetenz und Chance so aufeinan-
der abzustimmen, dass Mitarbeiter gute Arbeitsergebnisse erzielen. Das Modell umfasst
somit insgesamt sieben Erfolgsfaktoren. Vier Erfolgsfaktoren (Motivation, Kompetenz,
Zusammenarbeit, Schlüsselpersonen) betreffen die Mitarbeiterführung, drei Erfolgsfak-
toren (Ziele, Organisation, Ressourcen) das Management „objektiver“ Faktoren.
Führungskräfte, die das „ChaKoMo-System“ beherrschen, können auch in komplexen
Situationen Mitarbeiter, Teams und Unternehmen Schritt für Schritt zum Erfolg füh-
ren, ohne die fachlichen Aspekte bis ins Detail verstehen zu müssen – vorausgesetzt, sie
haben verinnerlicht, dass sie nur in Kooperation mit ihren Mitarbeitern erfolgreich sein
können.
Was bedeutet Spot-Leadership?
Diese Führungskräfte betreiben „Spot-Leadership“. „Spot-Leadership“ bedeutet
zunächst die Einsicht, dass Führung an den jeweiligen Punkten (Spots) situationsge-
recht gestaltet werden muss. Ein Spot bezeichnet dabei eine konkrete Führungssituation
zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort. Hier gilt es durch die Gestaltung
des ChaKoMo-Systems „Führung auf den Punkt (zu bringen)“. Spot Leadership bedeutet
somit, Führung am jeweiligen Punkt auf den Punkt zu bringen. Diese zukunftsweisende
Form der Führung richtet sich sowohl an den jeweiligen Organisationserfordernissen
aus, gleichzeitig achtet sie jedoch auch auf die individuelle Zufriedenheit des einzelnen
Mitarbeiters.
„Spot-Leadership“ berücksichtigt damit die beiden Funktionen von Führung:
„Management“ und „Mitarbeiterführung“. Gutes Management ist die Basis für den wirt-
schaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Gute Mitarbeiterführung ist unabdingbar für die
individuelle Zufriedenheit und eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Oder auf den Punkt
