Table Of ContentHerausgeber:Prof. Dr.EduardGaugIer,Prof.Dr.WolfgangWeber
© SpringerFachmedienWiesbaden 1982
Ursprünglicherschienen beiBetriebswirtschaftlicherVerlagDr.Th.Gabler GmbH,
Wiesbaden 1982.
AlleRechtevorbehalten.Auch diefotomechanische Vervielfältigung desWerkes(Fotokopie,
Mikrokopie) odervonTeilen darausbedarfder vorherigen ZustimmungdesVerlages.
ISBN 978-3-409-00845-7 ISBN 978-3-663-13150-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-13150-2
Personalbeschaffung und -freisetzung
Von
Prof. Dr. Wolfgang Weberund
Dipl.-Kaufmann, Ing. grad. Rolf Stor r
Inhaltsverzeichnis
Seite
A. Einführung 3
B. Personalbedarf 6
I. Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs 6
II. Die Ermittlung des Personalbedarfs . . . . 9
1. GlobaleMethodender Personalbedarfsermittlung 12
2. Detaillierte Methoden der Personalbedarfsermittlung 13
3. Methoden zur Prognose des Personalbestandes 15
C. Das Personalbeschaffungspotential . . . . . . . . . 18
I. Die Gliederung des Personalbeschaffungspotentials 18
II. Gewinnung von Informationen über das Personalbeschaffungs-
potential . . . . 19
D. Die Kontaktaufnahme 22
I. Kontaktaufnahme mit Betriebsfremden (Personalwerbung) 22
1. Stellenanzeigen . . . . . . . . 23
2. Auswertung von Stellengesuchen 26
3. Persönliche Ansprache . . . . . 27
4. Staatliche Arbeitsvermittlung . . 28
II. Kontaktaufnahme mit veränderungswilligen Betriebs-
angehörigen 28
1. Stellenclearing . . . . . . . . . . . 28
2. Innerbetriebliche Stellenausschreibung 29
3. Systematische Personalentwicklung 29
E. Die Personalauswahl 32
I. Die Bedeutung von Personalauswahl-Entscheidungen 32
1. Die Bedeutung aus betrieblicher Sicht . . . 32
2. Die Bedeutung aus der Sicht der Betroffenen . . 33
II. Entscheidungsgrundlagen 33
1. Informationen über die zu erfüllenden Aufgaben 33
2. Informationen über die Bewerber . . . . . . . 34
III. Teilnahme-Entscheidung aus der Sicht der Bewerber 39
Seite
IV. Die Auswahlentscheidung . 39
1. Schritte der Auswahlentscheidung . . 40
2. Effizienz von Auswahlentscheidungen 43
F. Einstellung und Einführung von Mitarbeitern 45
1. Personaleinstellung . . . . . . . . . . 45
11. Personaleinführung . . . . . . . . . . 45
1. Gründe für eine systematische Personaleinführung 45
2. Aufgaben der Personaleinführung . . . . 46
3. Bestandteile von Einführungsprogrammen 47
G. Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . 50
1. Mögliche Ursachen 50
1. Periodische saisonale Schwankungen 51
2. Produktionsrückgang . . . . . . . 51
3. Rationalisierungs- bzw. Automatisierungsvorgänge 51
4. Standortverlegungen . 51
5. Stillegungen . . . . . . 51
H. Der Kreis der Betroffenen . 52
IH. Maßnahmen der Freisetzung 53
1. Übersicht . . . . . . . 53
2. Maßnahmen der Freisetzungohne Reduzierung der Gesamt-
belegschaft 54
3. Maßnahmen der Freisetzung bei Reduzierung der Gesamt-
belegschaft 56.
4. Vergleich der Freisetzungsmaßnahmen . . 57
IV. Flankierende Maßnahmen im sozialen Bereich 58
Antwortenzu den Fragen 60
Literaturverzeichnis 64
Einführung
A. Einführung
Lernziele:
Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollenSie folgendes können:
die Aufgaben der Personalbeschaffung umreißen,
die Teilaktivitäten zur Aufrechterhaltung des erforderlichen Personal
bestands beschreiben.
Zu den Kernaufgaben des betrieblichen Personalwesens gehören die Maßnah
men zur Aufrechterhaltung des jeweils erforderlichen Personalbestands. Aus
gangspunkt dieser Überlegungen sind dabei die zu erfüllenden Aufgaben des
Betriebs.Die Bewältigung dieser Aufgaben - z.B. die Produktion und der Ver
kauf von 500000 Paar Schuhen jährlich- erfordern eine bestimmte Anzahl von
Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationen. Mit den Maßnahmen, die erfor
derlich sind, um die richtige Ausstattung des Betriebs mit Mitarbeitern sicher
zustellen, beschäftigt sich der folgende Beitrag. Im Vordergrund der Überlegun
gen steht dabei die Personalbeschaffung.
Voraussetzung für die Personalbeschaffung ist die Ermittlung des für die Erfül
lung der betrieblichen Ziele erforderlichen Personalbedarfs. Dem erforderlichen
Personalbedarf wird der gegenwärtige bzw. zukünftige Personalbestand gegen
übergestellt. Übersteigt der erforderliche Personalbedarf den gegenwärtigen
Personalbestand - liegt also der Fall einer personellen Unterdeckung vor
müssen konkrete Maßnahmen zur Personalbeschaffung eingeleitetwerden.
Dazu muß der Beschaffungsbedarf unter quantitativem, qualitativem und zeit
lichem Aspekt präzisiert werden. Hierfür ist es erforderlich, Informationen
über die denkbaren Zielgruppen der Beschaffungsmaßnahmen zu gewinnen.
Liegen diese Informationen vor, können Schritte zur Kontaktaufnahme mit den
möglichen zukünftigen Mitarbeitern erfolgen. Dabei werden die innerbetrieb
lichen Beschaffungsmöglichkeiten regelmäßig in die Betrachtung einbezogen.
Der externe Arbeitsmarkt wird durch verschiedene Arten der Personalwerbung
angesprochen. Ein Beispiel für die Ansprache des internen Arbeitsmarktes ist
die innerbetrieblicheStellenausschreibung.
Sind die Maßnahmen der Kontaktaufnahme abgeschlossen, erfolgt die Auswahl
der geeigneten Bewerber. Voraussetzung dazu ist die Ermittlung der Anforde
rungen der zu besetzenden Stelle und der Qualifikationen der Bewerber ein
schließlich deren Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Gewinnung entsprechender Informationen steht daher im Mittelpunkt der
Überlegungen zur Personalauswahl. Aus dem Vergleich beider Informations
komplexe werden die geeignetsten Bewerber ausgewählt.
Die Maßnahmen zur Personalbeschaffung werden abgeschlossen mit der
Abwicklung der Formalitäten bei der Einstellung bzw. der Versetzung. Dies
3
Personalbeschaffung und -freisetzung
sind vorwiegend Aufgaben der Personalverwaltung. Es erscheint aber zweck
mäßig, die Maßnahmen zur Personaleinführung in einem engen Zusammenhang
zur Personalbeschaffung zu stellen und in die Überlegungen mit einzubeziehen.
Die Personaleinführung stellt das Bindeglied zwischen Einstellung bzw. Verset
zung und der vorgesehenen Tätigkeit am Arbeitsplatz dar.
Personalbestandssicherung kann auch bedeuten, daß der momentane Personal
bestand abgebaut werden muß. Dies ist dann der Fall, wenn der gegenwärtige
Personalbestand den zur Erfüllung der betrieblichen Aufgaben erforderlichen
Personalbedarf übersteigt; d.h., es liegt die Situation personeller Überdeckung
vor. Die Überlegungen zur Personalfreisetzung müssen deshalb hier ebenfalls
angesprochen werden.
Dabei sind eine Reihe von Entscheidungen zu treffen bzw. Maßnahmen durch
zuführen. Zunächst ist der Kreis der von den Freisetzungsmaßnahmen eventuell
betroffenen Mitarbeitern einzugrenzen. Danach erfolgt die Auswahl der Mit
arbeiter, die von den Freisetzungsmaßnahmen konkret betroffen sind. Den
eigentlichen Maßnahmen der Freisetzung schließen sich flankierende Maßnah
men im sozialen Bereich an. Zu nennen sind z.B. finanzielle Ausgleichszahlun
gen, Maßnahmen zur Qualifizierung für andere Arbeitsplätze und ähnliches.
Diese Zusammenhänge werden in Abb. 1 dargestellt. Die einzelnen Blöcke der
Abbildung sind dabei identisch mit den Abschnitten bzw. Lerneinheiten dieses
Beitrags.
Fragen:
1. Nennen Sie die Hauptschritte der Personalbeschaffung!
2. Was bedeutet "personelle Überdeckung"?
4
Einfiihrung
Personalbedarf
PersonelleUnterdeckung PersonelleOberdeckung
(Personalbedarfgrößer (Personalbestand größer
alsPersonalbestand) alsPersonalbedarf)
!
Personalbeschaffungs-
potential Kreisdervonden Freisetzungs-
maßnahmen Betroffenen
extern I intern
1
Kontaktaufnahme
Personal- I interne
Auswahl
werbung Ansprache
!
Personalauswahl
1
PersonaleinsteIlung Maßnahmen der Freisetzurig
und-einführung
[ FlankierendeMaßnahmen I
im sozialenBereich
Abb. 1: Einzelschritte der Personalbestandssicherungund
Gliederung dieses Beitrags
5
Personalbeschaffung und -freisetzung
B. Personalbedarf
Lernziele:
Nachdem Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollen Sie folgendes
können:
Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs nennen,
- erläutern, was unter Bruttopersonalbedarf, Nettopersonalbedarf, per
soneller Über- und Unterdeckung verstanden wird,
- ein allgemeines Berechnungsschema zur Ermittlung des Personal
bedarfs erläutern,
an einem Beispiel aufzeigen, wie aus betrieblichen Rahmendaten An
gaben über den Personalbedarf abgeleitetwerden,
an einem Beispiel aufzeigen, wie mit Hilfe detaillierter Methoden der
Personalbedarf ermittelt wird.
J. Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs
Als Hau p t b es tim m u n gs Iakt 0 r des Personalbedarfs eines Betriebes
wurden oben die zu erfüllenden Aufgabe n genannt. Sie sind der Ausgangs
punkt aller Überlegungen zurErmittlung des Personalbedarfs.
Voraussetzung für die Personalbedarfsermittlung ist daher die Existenz eines
Produktions- bzw. Verkaufsziels der zu erstellenden Produkte. Ist ein solches
Ziel beispielsweise die Herstellung und der Verkauf von 500000 Paar Schuhen,
so ist es vorstellbar, daß dieses Ziel in zwei verschiedenen Betrieben mit einer
unterschiedlichen Anzahl von Belegschaftsmitgliedern verwirklicht wird. Ver
gleicht man einen Betrieb, indem die Schuhe vorwiegend in Handarbeit gefer
tigt werden mit einem großteils mechanisierten Unternehmen, so wird diese
Aussage unmittelbar verständlich. Es sind daher weitere, detaillierte Über
legungen darüber anzustellen, welche Faktoren den Personalbedarf bestimmen.
Ein erster wichtiger Punkt ist der Mechanisicrungsgrad. Er bezeichnet dabei
das Ausmaß, in dem die menschliche Arbeitskraft durch Maschinen bzw. Kapi
tal ersetzt wird. Dabei sind verschiedene Stufen des Mechanisierungsgrades
möglich. Sie reichen von der Handarbeit über Stufen der einfachen Mechanisie
rung (die Maschine übernimmt vorwiegend körperlich stark belastende Arbeits
gänge) bis zur Vollautomatisierung (die Maschine übernimmt auch die Steue
rung und Regelung und korrigiert auftretende Fehler selbst). Es ist ohne weite
res einsichtig, daß kapitalintensive Betriebe, d. h. Betriebe mit hohem Mechani
sierungsgrad, für die gleiche Produktionsleistung weniger Arbeitskräfte benöti
gen als solche Betriebe, in denen eher manuelle Produktionsverfahren überwie
gen. In Abhängigkeit vom Mechanisierungsgrad ändert sich jedoch nicht nur die
Anzahl der erforderlichen Arbeitskräfte (qua n t itativer Asp e k t ),
sondern auch die Anforderungen und daraus resultierenden Qualifikationen
(quaIita t iv e r A sp e k t ).
6
Persona/bedarf
Abb. 2 zeigt die Veränderung der Arbeitsanforderungen bei verschiedenen
Mechanisierungsgraden:
Veränderung der Arbeitsanforderungen unter den
Bedingungen der einzelnen Stufen der Mechanisierung
bzw. Automatisierung
körperliche
Anstrengung
geistige u, nerv
liche Anstrengung
Fertigkeiten
Geschicklichkeit
Produktions
erfahrung
allgemeine u. gei
stige Fähigkeiten
Kenntnisse
(Wissen)
Verantwortung
Einfluß auf
Produktivität
manuelle festgeleg Maschine reagiert auf veränder
Steuerung te Steue liche Einflußgrößen
und rung
Kontrolle
Regelung durch den
Menschen
auf Grund
manueller mechani selbsttä- Maschine
Kontrolle scher tige Rege- korrigiert
Informa lung nimmt selbst
tionen zu
Stufen der Mechanisierung bzw. Automatisierung
Quelle: Pädagogische Studientexte zur Berufsbildung, Berlin 1969.
Abb. 2: Stufen der Mechanisierung bzw. Automatisierung
7
Personalbeschafjung und -freisetzung
Die Veränderung der Anforderungsstruktur läßt sich an den folgenden zwei
Merkmalen darstellen:
Beispiel:
Anforderungsmerkmal "körperliche Anstrengung":
Mit fortschreitender Mechanisierung wird menschliche Arbeitskraft durch
Maschinen ersetzt. In demselben Ausmaß sinkt daher die körperliche
Anstrengung der Arbeitskräfte.
Anforderungsmerkmal "Kenntnisse (Wissen)":
Da die Maschine durch den zunehmenden Mechanisierungsgrad auch die
Prozesse der Steuerung bzw. Regelung durchführt, verlagert sich das
Gewicht von den ausführenden Tätigkeiten mehr zu den überwachenden
und u. U. reparierenden oder instandhaltenden Arbeiten. Dies setzt jedoch
detaillierte Kenntnisse über Aufbau und Wirkungsweise der zunehmend
komplizierter werdenden Maschinen voraus. Diese Kenntnisse lassen sich
durch spezielle Ausbildungsmaßnahmen (Ausbildung für Anwender)
erwerben.
Meist kann davon ausgegangen werden, daß z.B. die körperlichen Anstrengun
gen mit fortschreitender Mechanisierung ständig abnehmen und das erforder
liche Fachwissen bzw. die Kenntnisse mit steigendem Mechanisierungsgrad zu
nehmen.
Daraus wird deutlich, daß sich mit steigendem Mechanisierungsgrad das
Gewicht von den ausführenden Tätigkeiten immer mehr zu überwachenden und
kontrollierendenund eventuell reparierendenTätigkeiten verlagert.
Diese Überlegungen spielen nicht nur bei der Bestimmung des Personalbedarfs,
sondern auch bei der Ausbildungs- und Personalentwicklungsplanung eine
bedeutende Rolle.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Organisationskonzeption. Sie wirkt sich vor
allem auf die notwendigen Qualifikationen aus (qualitativer Aspekt).
Ein einfaches Beispiel soll dies erläutern:
Ein straff zentral geleiteter Betrieb, in dem planende und entscheidende
Aufgaben streng von ausführenden Tätigkeiten getrennt sind, hat Bedarf
an höher qualifizierten Führungskräften einerseits und Ungelernten oder
Angelernten andererseits. Ein anderer Betrieb verlagert viele Entschei
dungszuständigkeiten nach unten in der Betriebshierarchie. Hier wird der
Bedarf an Qualifikationen möglicherweise gleichmäßiger auf die Beleg
schaft verteilt.
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