Management wertvoller Beziehungen: Wie Unternehmen und ihre Businesspartner gewinnen

236 Pages·2003·8.85 MB·German

by  Harald Geißler, Thomas Sattelberger (auth.)

Harald GeiBler/Thomas Sattelberger
Management wertvoller Beziehungen
Harald GeiBler/Thomas Sattelberger
Management
wertvoller Beziehungen
Wie Unternehmen und
ihre Businesspartner gewinnen
GABLER
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1 . Auflage 2003
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: Fotosatz Huhn, Maintal
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN-13: 978-3-409-12428-7 e-ISBN-13: 978-3-322-84531-3
001: 10.1007/978-3-322-84531-3
Inhalt
1 Einleitung .......... . 9
Harald GeifJler, Thomas Sattelberger
2 Uberlegungen zum "Management of Loyalty" und zur Okonomie
des Vertrauens in Unternehmen .................... 23
Thomas Sattelberger
2.1 Management von Loyalitat: Brennende Geschaftsplattform in fltichtigen
Untemehmensumwelten .................. 23
2.2 Aufbau von Beziehungskapital mit Kunden und Investoren 32
2.3 Management der Mitarbeiterbeziehungen: Finden, Gewinnen und Binden
von Wissens-, Beziehungs- und Servicekapitalisten . . . . . . . . . .. 39
2.4 Human-Resources-Management: Strategischer Spieler oder "Reh im
Scheinwerferlicht" ......................... .. 51
2.5 Von den Irrungen und Verwirrungen der Ich AG zur Freiwilligen
organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 53
3 Die konzeptionellen Grundlagen: der Caveman-Approach -
oder: Von der Natur lernen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 61
Harald GeifJler
3.1 "Radikale Marktwirtschaft" und "okologische" Psychologie ...... 61
Harald GeifJler
3.2 Beispiel: Aufbau eines Wertemanagements - MaBnahmen und
Widerstande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Markus Christopeit
3.3 Das Menschenbild des "psycho-ecological man" und das Modell der
"Freiwilligen-Organisation" ....................... 73
Harald GeifJler
3.4 Beispiel: "Der Mensch lebt nicht vom Brot allein" - ein Lebensbericht . 76
Carl-Eugen Dobberstein
6 Management wertvoller Beziehungen
3.5 Psychischer "Hunger", Energie und erlebter Sinn . . . . . . . . . . .. 83
Harald GeifJler
3.6 Beispiel: Hunger nach Entfaltungsmoglichkeiten auch bei den
"Kartoffelsacken" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 89
Harald Korsten
3.7 Dimensionen und Qualitatsebenen "psychischer Nahrung" . . . . . .. 94
Harald GeifJler
3.8 Beispiel: Zwei Manager unterwegs ................... 105
Ulrich Mahr
3.9 Der Wunsch nach Sicherheit
Harald GeifJler . . . . . . . 111
3.10 Beispiel: Der Wunsch nach Sicherheit bei der EinfUhrung von 180 Grad
Feedback ................................. 118
Robert Bauchiess
3.11 Nischenbildung und Koevolution .................... 121
Harald GeifJler
3.12 Beispiel: Kollusionen der "Lehmschicht" belasten oder behindem
die Entfaltung wertvoller Beziehungen ................. 132
G6tz Hendricks
3.13 Dialog und Diskussion .......................... 138
Harald GeifJler
3.14 Beispiel: "Den gesunden Menschenverstand hoffahig machen"-
eine Voraussetzung fUr erfolgreiches Organisationslemen .... 142
Frank Kretzschmar
4 Individualisierung wertvoller Beziehungen: Uberlegungen zu
einem "differenziellen Beziehungsmanagement" .......... 157
Harald GeifJler
4.1 Typologie der Talente 160
4.1.1 Perfektionist 168
4.1.2 Helfer . . . 172
4.1.3 Dynamiker 175
4.1.4 Dramatiker 178
4.1.5 Beobachter . 182
Inhalt 7
4.1.6 Skeptiker 185
4.1.7 Hedonist 188
4.1.8 Kampfer 191
4.1. 9 Verrnittler 194
4.2 Karriereanker und ihre typischen Hihigkeiten 197
4.2.1 Technischlfunktionale Kompetenz . . . 198
4.2.2 Befahigung zum General Management .200
4.2.3 SelbstandigkeitlUnabhiingigkeit .202
4.2.4 SicherheitIBestandigkeit . . . . . . . . .204
4.2.5 Unternehmerische Kreativitat ..... .205
4.2.6 Dienst oder Hingabe fUr eine Idee oder Sache .206
4.2.7 Totale Herausforderung .207
4.2.8 Lebensstilintegration . . . . . . . . . . . . . .208
5 Sinngemeinschaften oder SOldnertruppen fiihren:
"Reflexionen zum Beruf des Managers" . . . . . . . . . . . . . . . 211
Thomas Sattelberger
5.1 Herkunft und Zukunft: Quo vadis Fuhrung in Unternehmen . 214
5.2 Diktatur der Wegwerf-Beziehung oder Okonomie des Vertrauens
und der Loyalitat ...................... . 222
5.3 Sinnleere Unternehmen sind sinnlos - den wertorientierten
Balanceakt gestalten ........................... 226
Literatur .. .237
Die Autoren .241
Einleitung
Harald GeijJler, Thomas Sattelberger
Dieses Buch handelt von dem Management wertvoller Beziehungen. Wir gehen dabei
davon aus, dass jede Beziehung - vor allem im Management - bewertet werden kann
und muss. Dabei bieten sich zwei Dimensionen an:
.. der Zeithorizont, d. h.
- kurz-,
- mittel-oder
- langfristig
.. und der Grad des Nutzens oder Schadens, also zum Beispiel
- ein mittlerer bis hoher Niitzlichkeitsgrad,
- ein indifferenter oder geringer Niitzlichkeits-bzw. Schiidlichkeitsgrad und
- ein mittlerer bis hoher Schiidlichkeitsgrad
Mit Bezug auf diese Matrix lassen sich Managemententscheidungen analysieren und
bewerten. Folgende drei Entscheidungstypen sind dabei (in der nachfolgenden Rei
henfolge) zu empfehlen:
A. Entscheidungen, die fUr einen selbst sowohl kurz-wie auch langfristig einen mittle
ren bis hohen Nutzen stiften.
ku rzfristig mittelfristig langfristig
mittlerer bis hoher
A
NOtzlichkeitsgrad
indifferent oder
geringer NOtzlichkeits
bzw. Schadlich
keitsgrad
mittlerer bis hoher C
Schadlichkeitsgrad
Abbildung 1,' Matrix zur Analyse von Managemententscheidungen
10 Management wertvoHer Beziehungen
B. Entscheidungen, die kurzfristig keinen deutlichen Nutzen bringen und mit geringen
Belastungen verbunden sind, indem in vertrauensbildende MaBnahmen investiert wird.
Diese aber stiften mittel-und vor aHem langfristig groBen Nutzen.
C. Entscheidungen, die kurzfristig mit mittleren oder gar hohen Kosten bzw. Belastun
gen verbunden sind, die sich aber mittel-und vor aHem langfristig gut bis sehr gut loh
nen.
Abzuraten hingegen ist von folgenden Entscheidungen:
F. von Entscheidungen, die sowohl kurz- wie auch langfristig schadlich sind,
E. von Entscheidungen, die kurzfristig keinen groBen Nutzen stiften, aber auch keine
groBen Kosten verursachen, sich langfristig aber als recht schadlich erweisen
D. und von Entscheidungen, die kurzfristig fUr einen selbst einen mittleren bis hohen
Nutzen versprechen, sich mittel-und vor aHem langfristig aber als schadlich erweisen.
Beispiele hierfiir werden im zweiten Kapitel im Zusarnmenhang mit der "Raubritter"
bzw. "Gliicksritter"-und "Schnappchenjager"-Mentalitat vieler Kunden, Mitarbeiter
und Investoren vorgetragen: Der kurzfristige Gewinn wird mittel-und langfristig teuer
bezahlt, weil die Beziehung durch jene "Raubritter"- bzw. "Glticksritter"- und
Schnappchenjager"-Mentalitat stark belastet und gemeinsames Vertrauen zerstOrt
wird.
Diese 6-stufige BewertungstabeHe ist ein gutes Hilfsmittel, urn die Wertigkeit von Ent
scheidungsaltemativen zu erfassen. Eine solche Prufung erscheint uns wichtig, denn
kurzfristig mittelfristig langfristig
mittlerer bis hoher
NOtzlichkeitsgrad 0
indifferent oder
geringer NOtzlichkeits
bzw. Schadlich
keitsgrad
mittlerer bis hoher
F
Schadl ich keitsgrad
Abbildung 2: Wertigkeit von Entscheidungsalternativen
Einleitung 11
wir beobaehten in der Praxis immer wieder, dass D-Entseheidungen B-und vor allem
C-Entseheidungen vorgezogen werden.
Damit wird deutlieher, worum es uns in diesem Bueh geht: urn Beziehungen, die sieh
mittel-und vor allem langfristig als nutzenstiftend erweisen, aueh wenn sie kurzfristig
unter Gewinnmotiven nieht so attraktiv sind oder gar mit Kosten bzw. Belastungen ver
bunden sind. Wir denken dabei an Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten,
Stakeholdern des gesellsehaftliehen Umfeldes und sehlieBlieh aueh an Geldgeber.
Wertvolle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Stakeholder und Geldgeber sind also sol
ehe, die auf mittlere und vor allem lange Sieht einem selbst einen mittleren oder
groBen Nutzen stiften konnen, aueh wenn die Beziehung zu ihnen kurzfristig nieht so
gewinnbringend oder sogar mit Kbsten verbunden ist.
Mit diesem Fokus verbinden wir folgende Empfehlung:
Stellen Sie die Beziehung, die Sie zu wertvollen Partnern haben bzw. haben wol
len, auf eine ethische Grundlage, die beide Seiten optimal zu Gewinnern macht.
Voraussetzung fUr eine solche Win-Win-Beziehung ist, dass Sie wissen, was Sie ge
winnen wollen und was die andere Seite gewinnen will. Diese Frage seheint - im Wirt
sehaftsleben - sehr einfaeh zu beantworten zu sein, denn letztlieh - so meint man -
geht es immer nur urn eines: urn Geld.
Die Annahme ist nieht falseh, aber sie ist erganzungsbediirftig. Mehr noeh als bei an
deren Zielgruppen wird das bei wertvollen Faeh-und Fiihrungskraften, Kunden, Lie
feranten, gesellsehaftliehen Partnem und Geldgebern deutlieh. Denn sie sind allein mit
Geld nieht zufrieden, sie wollen mehr, namlieh:
.. interessante inhaltliche Aufgabenstellungen und
.. angemessene Beziehungen, in denen sich Wiinsche nach
- Macht und Autoritat,
- Zuneigung (Liebe) und
- AnerkennungIWertschatzung (wobei Letzteres haufig mit Geld gleiehgesetzt
wird) erflillen.
Jene Zielgruppen konnen es sieh erlauben, das alles zu verlangen - denn sie sind wert
vall.
Dieses "Mehr", das zum Geld offensiehtlieh hinzukommen muss, ist das Thema dieses
Buehes. Die Beispiele, die im Kapite12 sowie in den Absehnitten 3.3, 3.6 und 3.14 vor
gestellt werden, werden diese Auffassung ansehaulieh belegen.
Un sere Empfehlung lautet deshalb:
Schauen Sie genau hin, welche dieser nicht-materiellen Werte Ihren Partnern ne
ben materiellen Werten wichtig sind! Und wiirdigen Sie diese Werte! Diese Wiir-
12 Management wertvoller Beziehungen
digung ist der "Schliissel" zu der Ethik einer optimalen Win-Win-Beziehung.
Dnd er kann Ihnen gleichzeitig helfen, auch okonomisch erfolgreicher wertschaf
fend zu sein.
Die Werte des anderen zu wtirdigen heiSt: sie anzuerkennen und sie so, wie sie sind,
willkommen zu heiSen. Die Werte des anderen zu wtirdigen, heiSt: sich nicht tiber
sie zu erheben, indem man sie nur von dem eigenen Standpunkt aus beurteilt - und
vor aHem: sie nicht fUr die Verfolgung der eigenen Interessen zu instrumentalisie
reno
Bei der Wtirdigung der Werte von anderen staSt man auf zwei Grundmotive: zum ei
nen aufWtinsche, etwas Bestimmtes zu bekommen, und zum anderen auf das Sicher
heitsbedtirfnis, also vor Verlusten und Verletzungen geschtitzt zu sein. Wir nennen jene
beiden Grundmotive "Gewinnmotive" und "Schutzbediirfnisse".
Wie bereits angefiihrt, beziehen sich die "Gewinnmotive" auf interessante Aufgaben
und gute Beziehungen (d.h. Macht, Anerkennung und Sympathie). Die "Schutzbe
dtirfnisse" hingegen konnen auf dreierlei richten:
~ Verlust, d. h.
Verlust von materiellem Besitz,
- Verlust von eigenen korperlichen und geistigen Hihigkeiten,
- Verlust von Menschen, die einem wichtig sind,
- Verlust von interessanten Aufgaben und/oder
- Verlust von Macht, Anerkennung undloder Sympathie,
~ Verletzung, d. h.
- korperliche oder
- seelische Verletzung
~ und/oder auf "Bedrohungen" durch eigene Gefiihle, mit denen man nicht fertig
wird. Dabei handelt es sich vor allem urn Geftihle der
- Angst,
Schuld undloder
Scham.
Dabei kommt dem Gefiihl der Angst eine Schltisselstellung zu. Denn Angst bezieht
sich auf
~ Angst vor Verlusten,
~ Angst vor Verletzungen und
~ Angst vor tiberwaltigenden eigenen Gefiihlen und hierbei nieht zuletzt: Angst vor
der Angst.
Mit Bezug auf diese ersten Stiehworte zu den Kraften, die uns antreiben, lasst sich ein
unserer Meinung nach "goldener Schliissel" fiir das Management wertvoller Bezie-