Management und Controlling: Instrumente – Organisation – Ziele – Digitalisierung

273 Pages·2020·3.87 MB·German

by  Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

Klaus Amann
Jürgen Petzold
Markus Westerkamp
Management
und Controlling
Instrumente – Organisation –
Digitalisierung – Ziele
3. Auflage
Management und Controlling
Klaus Amann • Jürgen Petzold
Markus Westerkamp
Management und
Controlling
Instrumente – Organisation –
Digitalisierung – Ziele
3., aktualisierte Auflage
Klaus Amann Jürgen Petzold
Jade Hochschule Jade Hochschule
Wilhelmshaven, Deutschland Wilhelmshaven, Deutschland
Markus Westerkamp
Jade Hochschule
Wilhelmshaven, Deutschland
ISBN 978-3-658-28794-8 ISBN 978-3-658-28795-5(eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-658-28795-5
Ursprünglich erschienen unter: Amann, K. und Petzold, J.: Management und Controlling. Instrumente – Organi-
sation – Ziele
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Vorwort
Die Ausgestaltung der Bereiche Management und Controlling hat eine große Bedeutung
für den Erfolg unternehmerischer Aktivitäten. Beide Bereiche rücken dabei zunehmend
dichter zusammen und werden in einem Unternehmensführungssystem vernetzt. Wird
Controlling als unternehmensinterne Dienstleistung für das Management verstanden, füh-
ren Teams aus Managern/-innen und Controllern/-innen ihre Unternehmen gemeinsam
zum wirtschaftlichen Erfolg.
Ziel dieses Buches ist es, die Grundlagen zu beiden Bereichen sowie deren Verzahnung
einfach und praxisnah zu vermitteln, wobei Manager/-innen als „Kapitäne/-innen“ und
Controller/-innen als „Steuermänner/-frauen“ der Unternehmen gesehen werden.
In der folgenden Abhandlung wird aus Gründen der Vereinfachung ausschließlich die
männliche Form wie „Manager“ oder „Controller“ verwendet, dies bezieht aber grund-
sätzlich die jeweils weibliche Form mit ein.
Das Lehrbuch richtet sich sowohl an Interessenten aus der Unternehmenspraxis als
auch an Studierende an Hochschulen und anderen Weiterbildungseinrichtungen, die sich
einen Überblick über Management und Controlling verschaffen möchten. Es werden keine
grundlegend neuen wissenschaftlichen Erkenntnisse erarbeitet, sondern es soll der derzei-
tige Stand empirischer und theoretischer Forschung in einer vergleichsweise knappen,
möglichst verständlichen Form wiedergegeben werden. Der an ausführlicheren Darstel-
lungen zu einzelnen Themenbereichen interessierte Leser sei daher auf das Literaturver-
zeichnis hingewiesen, dass einige wesentlich umfangreicher angelegte Abhandlungen ent-
hält. Dies sind sowohl grundlegende Darstellungen von „Management und Controlling“
mit zum Teil erheblichem Seitenumfang als auch detaillierte Untersuchungen zu einzelnen
Aspekten, die in diesem Lehrbuch ansatzweise dargestellt sind.
Zu Management und Controlling gibt es bereits eine Vielzahl von Primär- und Sekun-
därliteratur, sodass der Ursprung mancher Gedanken häufig nur schwer nachvollzogen
werden kann. Da die Lesbarkeit des Buches durch eine wissenschaftlich korrekte Ausein-
andersetzung mit allen verfügbaren literarischen Quellen tendenziell eher negativ beein-
flusst würde, beschränkt sich die Angabe von Zitaten auf solche Passagen, an denen sehr
spezifische Aussagen übernommen wurden bzw. eine sehr enge Anlehnung an Vorlagen
erfolgte. Im Zuge der Globalisierung und des technologischen Wandels werden im K ontext
V
VI Vorwort
des Managements und Controllings zudem die Thematiken „Controlling-
Informationssysteme (CIS)“, „IT-Controlling“, „Künstliche Intelligenz (KI)“ für die
Wirtschaft und Gesellschaft sowie „Prädiktive Analytik“ aufgezeigt.
Die Verfasser bedanken sich an dieser Stelle ausdrücklich bei allen genannten und nicht
namentlich erwähnten Fachvertretern, auf deren Arbeiten dieses Lehrbuch aufbauen
konnte. Gleichzeitig danken wir allen Studierenden, die bei Diskussionen im Rahmen von
Lehrveranstaltungen an der Jade Hochschule, aber auch durch Seminar- und Abschlussar-
beiten Impulse für dieses Buch geliefert haben.
Besonderer Dank gilt dem Verlag Springer Gabler, vertreten durch Frau Anna Pietras
und Catarina Gomes de Almeida, die bei der Gestaltung des Lehrbuchs eine hervorragende
Unterstützung geboten haben.
Wilhelmshaven, Deutschland Klaus Amann
Jürgen Petzold
Markus Westerkamp
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen ...................................................... 1
1.1 Management und Controlling in der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1.1 Kennzeichnung der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1.2 Management und Controlling als Kernelemente der
Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Institutionale und funktionale Betrachtung des Managements . . . . . . . . . . 4
1.2.1 Die Leitungsorgane einer Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.2 Die grundsätzlichen Aufgaben des Managements . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Ein Führungssystem als Instrument zur zielgerichteten
Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3.1 Die Notwendigkeit zur zukunftsorientierten Unternehmensführung . . . 7
1.3.2 Management als kontinuierlicher Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.3 Elemente eines Führungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3.4 Strategisches und operatives Management – ein integriertes
Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2 Zielbildungsprozess ................................................ 43
2.1 Die Träger des Zielbildungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.2 Rahmenbedingungen des Zielbildungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.3 Bestimmung des Oberzielsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4 Die Entwicklung eines operationalen Zielsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.5 Zielbildung als permanenter Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3 Strategisches Management .......................................... 51
3.1 Aufgaben und Ziele des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.2.1 Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten . . . 52
3.2.2 Kennzeichnung der Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.2.3 Ansätze zur Entwicklung von Handlungsalternativen . . . . . . . . . . . 68
3.2.4 Entscheidungen über die strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3.2.5 Der strategische Plan als Ergebnis einer Planungsrunde . . . . . . . . . 101
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
3.2.6 Der Businessplan als Instrument zur Steuerung des
Unternehmenserfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.3 Implementierung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.3.1 Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Implementierung . . . . . . 107
3.3.2 Strategische Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.3.3 Organisationsentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.3.4 Implementierung der Strategie im Rahmen einer kontinuierlichen
Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.3.5 Implementierung erheblicher Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.3.6 Instrumente des strategischen Kostenmanagements . . . . . . . . . . . . 122
3.4 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.4.1 Aufgaben des strategischen Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.4.2 Koordination der Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.4.3 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
3.4.4 Strategische Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
3.4.5 Anpassungsmaßnahmen im Rahmen des strategischen
Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.4.6 Risikomanagement und Risikocontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4 Operatives Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.1 Aufgaben und Ziele des operativen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.2 Operative Unternehmensplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4.2.1 Handlungsalternativen zur Realisierung von Erfolgspotenzialen . . . 143
4.2.2 Budgeterstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
4.3 Organisation und Durchsetzung operativer Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.3.1 Organisatorische Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.3.2 Durchsetzung operativer Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.4 Operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
4.4.1 Instrumente zur Überprüfung des Zielerreichungsgrades . . . . . . . . 165
4.4.2 Abweichungsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4.4.3 Prognose der Auswirkungen auf das Budgetziel . . . . . . . . . . . . . . . 201
4.4.4 Entwicklung und Durchsetzung von Anpassungsmaßnahmen . . . . 202
4.4.5 Modifikation von Budgetzielen – Anspruchsanpassung . . . . . . . . . 205
5 Controlling-Informationssysteme ................................... 209
5.1 Einleitung im Bereich Controlling-Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . 209
5.2 Business Partner im wertorientierten Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.3 Controlling-Informationssysteme – Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.3.1 Zeichen, Daten, Information und Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.3.2 Historie und Definition eines Controlling-Informationssystems . . . 214
5.3.3 Nutzenpotenziale eines Controlling-Informationssystems . . . . . . . 216
5.4 Phasenkonzept – Von der Einführung bis zur Realisierung eines
Controlling-Informationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Inhaltsverzeichnis IX
5.5 Praxisbeispiele für Controlling-Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.5.1 Corporate Planning Suite (Corporate und Strategic Planner) . . . . . 219
5.5.2 Seneca Business Software (Cloud Computing) . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.5.3 SAP (CO-Modul) (ERP-System) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
5.6 Ergebnisse und Ausblick im Bereich „Controlling- Informationssysteme“ . . . 225
6 Der Wertbeitrag des IT-Controllings ................................ 227
6.1 Einleitung im Bereich des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
6.2 Grundlagen und Konzepte des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
6.2.1 Entwicklung des IT-Controlling-Begriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
6.2.2 Aufgaben des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
6.2.3 Organisatorische Disposition des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . 230
6.2.4 Konzepte des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
6.3 IT-Controlling-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
6.3.1 Allgemeines vs. ICV-Prozessmodell für das IT-Controlling . . . . . . 233
6.3.2 Operatives vs. Stragisches IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
6.4 Ebenen des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
6.5 Tätigkeitsfelder und Methoden des IT-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.5.1 Kosten- und Leistungsrechnung in der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.5.2 Wirtschaftlichkeitsrechnung in der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
6.5.3 IT-Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
6.6 Ergebnisse und Ausblick im Bereich „IT-Controlling“ . . . . . . . . . . . . . . . . 241
7 Künstliche Intelligenz im Umfeld des Managements und Controllings ..... 243
7.1 Einleitung im Bereich der Künstlichen Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7.2 Definition Künstliche Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
7.3 Anwendungen und Technologien im Bereich der Künstlichen
Intelligenz (Überblick) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
7.4 Bedenken im Bereich der Künstlichen Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
7.5 Ergebnisse und Ausblick im Bereich „Künstliche Intelligenz“ . . . . . . . . . . 250
8 Prädiktive Analytik ............................................... 251
8.1 Einleitung im Bereich der Prädiktiven Analytik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.2 Evolution der Datenanalyse und Definition der Analytikebenen . . . . . . . . . 252
8.3 Der Prozess der Prädiktiven Analytik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
8.4 Prädiktive Analytik-Anwendungen (Überblick) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
8.5 Ergebnisse und Ausblick im Bereich „Prädiktive Analytik“ . . . . . . . . . . . . 256
Literatur ............................................................ 257
Stichwortverzeichnis .................................................. 263
Grundlagen 1
Zusammenfassung
Zunächst muss das „Erfahrungsobjekt Unternehmung“, um das es hier geht, definiert
und abgegrenzt werden. Die Unternehmung (oder das Unternehmen) ist eine Form der
Einzelwirtschaft. Sie unterscheidet sich von den privaten Haushalten durch die
Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung.
1.1 Management und Controlling in der Unternehmung
1.1.1 Kennzeichnung der Unternehmung
Ein Betrieb wird im Folgenden als Betriebsstätte, als Ort der Leistungserstellung verstan-
den. Die Leistungsprozesse einer Unternehmung können sich in einem oder auch in meh-
reren Betrieben vollziehen.
Demgegenüber repräsentiert die Firma die rechtliche Dimension des Unternehmens.
Dabei ist sowohl die Identität zwischen Unternehmung und Firma denkbar (Ein-F irmen-
Unternehmung) als auch die Existenz einer Mehrfirmenunternehmung, d.  h. eines
Konzerns.
Aus sozio-ökonomischer Sicht lässt sich die Unternehmung erklären als ein zweckge-
richtetes, komplexes soziales System, in dem eine einheitliche Leitung durch die in ihren
Willenszentren agierenden Unternehmensträger durchgesetzt wird. Diese einheitliche Lei-
tung beinhaltet die Festlegung der Ziele und des Mitteleinsatzes zur Zielerreichung.
Selbst in einem System der (sozialen) Marktwirtschaft ist die Unternehmung nicht voll-
kommen autonom in ihrer Willensbildung. Im Gegenteil, es kommen in einer Unterneh-
mung und ihren Willenszentren vielfältige persönliche Interessen zusammen, aus denen
heraus sich erst die Willensbildung einer Unternehmung entwickeln kann.
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 1
K. Amann et al., Management und Controlling,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28795-5_1