Table Of ContentArthur D. Little' Management im ZeitaIter der Strategischen Ftihrung
~ Arthur D. Little International
(Herausgeber)
Management im Zeitalter
der Stmtegischen Fiihrung
GABlER
CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Management im Zeitalter der strategischen Fiibrung
/ Arthur D. Little Internal. (Hrsg.). -
Wiesbaden: Gabler, 1985.
NE: Arthur D. Little International Inc. <Wiesbadem
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1985
Softcover reprint of the hardcover 1st edition 1985
Satz: Satzstudio RES, R.-E. Schulz, Dreieich
Buchbinder: Osswald, Neustadt/Weinstr.
Aile Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfiiltigung des Werkes
(Fotokopie, Mikrokopie) oder von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages.
ISBN-13: 978-3-409-13306-7 e-ISBN-13: 978-3-322-85888-7
DOl: 10.1007/978-3-322-85888-7
Inhalt
Einleitung und Uberblick
I. Methoden der Strategieentwicklung und des Strategischen Manage
ments - Von der Portfolio-Planung zum Fiihrungssystem
Dr. Thomas Laukamm und Dr. Nicholas Stein thai
1. Die Entwicklung von Managementsystemen ................ 7
2. Strategieentwicklung und Strategische Planung auf der Ebene der
Geschaftseinheiten ...................................... 10
2.1 Die Lebenszyklus-Phase .............................. 12
2.2 Die Wettbewerbsposition ............................. 14
3. Strategieentwicklung und Strategische Planung auf Unterneh-
mensebene ............................................. 19
4. Strategisches Management. .. . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . .. . .. 29
4.1 Mittelzuteilung ...................................... 30
4.2 Ftihrungsstruktur .................................... 31
4.3 Budgetierung ....................................... 32
4.4 Berichtswesen ....................................... 33
4.5 Leistungsmessung und Honorierung ................... 34
4.5 Informationssystem .................................. 34
4.7 Interne Kommunikation .............................. 35
4.8 Entwicklung von Ftihrungskraften ..................... 36
II. Der strategische Einsatz von Technologien - Konzepte und Metho
den zur Einbeziehung von Technologien in die Strategieentwicklung
des Unternehmens
Dr.-Ing. Tom SommerlaUe und Jean-Philippe Deschamps
1. Strategisches Technologie-Management - eine neue Schltissel-
aufgabe der Unternehmen ................................ 39
2. Die strategische Rolle von Technologien ................... 40
3. Der Technologieeinsatz auf der Ebene der Strategischen Ge-
schaftseinheit ........................................... 48
3.1 Jedes Produkt besteht aus mehreren Technologien ...... 48
3.2 Jede Technologie weist ein unterschiedliches Wettbewerbs-
potential auf ....................................... 49
3.3 Technologien durchlaufen Lebenszyklusphasen .......... 52
3.4 Verschiedene Wettbewerber haben verschiedene technologi-
sche Starken und Schwachen ......................... 56
3.5 Technologiestrategien hangen von der strategischen und
technologischen Position des Unternehmens ab ......... 60
v
4. Das Technologiemanagement auf der Ebene der Gesamtunter-
nehmung ............................................... 67
4.1 Synergienutzung .................................... 68
4.2 Zugang zu neuen Technologien ....................... 71
4.3 Zuordnung von Ressourcen .......................... 71
4.4 Koordination ....................................... 72
4.5 Verfolgen technologischer Entwicklungen .............. 72
4.6 Risikoausgleich ..................................... 73
5. Uberblick .............................................. 74
III. Strategisches Management von Human-Ressourcen - Die Einbezie
hung der Human-Ressourcen in das Strategische Management
Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh
1. Die Einsatzgebiete des Instrumentariums ................... 80
2. Die Ableitung der Human-Ressourcen-Strategien aus den Ge-
schaftsstrategien ........................................ 81
3. Die Strategische Geschaftseinheit als Basis fUr Human-Ressour-
cen-Strategien .......................................... 84
4. Die Human-Ressourcen als Bestimmungsfaktor fUr die Wettbe-
werbsposition ........................................... 85
5. Die Umfeldanalyse ...................................... 89
6. Die Entwicklung von Human-Ressourcen-Strategien ......... 91
7. Die KompatibiliUit der Strategien ......................... 94
8. Das Unternehmensportfolio und die strategische Positionierung
von Fiihrungskraften .................................... 95
9. Die Perspnalpolitik im Wandel der Lebenszyklusphase der Bran-
che .................................................... 96
10. Die Segmentierung des Arbeitsmarktes ..................... 98
11. Die Rolle der Unternehmensleitung ........................ 99
IV. Die Aktivierung des geistigen Potentials des Unternehmens
Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh
1. Die EinfluBfaktoren der ProduktiviUlt im Human-Ressourcen-
Bereich ................................................ 103
2. Die Aktivierung des geistigen Potentials durch strategische
Orientierung ............................................. 105
3. Die Motivation als strategisches Instrument ................ 106
4. Die Prioritaten bei den Human-Ressourcen-MaBnahmen ..... 110
5. Die Verantwortung der Unternehmensleitung ............... 112
VI
V. Neue Geschiftsfelder auf der Grundlage verffigbarer Human
Ressourcen
Dr. Thomas Laukamm und Ian Walsh
1. Human-Ressourcen als Ausgangsbasis der Diversifikationssuche 115
2. Erfolgsfaktoren fur Diversifikationen ...................... 116
2.1 Neuorientierung ..................................... 116
2.2 Personalpolitik ...................................... 116
2.3 Know-how ......................................... 117
2.4 Organisation ........................................ 117
2.5 Kommunikation ..................................... 118
2.6 Motivation .................................... , .... 118
3. Der gefahrliche Weg bei einer Diversifikation .............. 118
4. Der bessere Weg ........................................ 119
4.1 Quantitative und qualitative Bewertung des Human-Res-
sourcen-Potentials im Unternehmen ................... 120
4.2 Die Know-how-Bewertung eines Unternehmens ......... 120
4.3 Die Bewertung von technologischem Know-how ......... 121
VI. Wettbewerbsvorteile durch hijhere Produktivitit und Flexibilitit
Strategien ffir Computer-Integrated Manufacturing
Dr. Christoph Maier-Rothe
1. Die Bedeutung von Computer-Integrated Manufacturing 126
1.1 Eine Aufgabe fUr die Unternehmensfuhrung ............ 126
1.2 Verhaltensweisen des Managements .................... 129
2. Das Unternehmen Hydropower ........................... 130
3. Ein Rahmenkonzept fUr Computer-Integrated Manufacturing. 133
3.1 Computer-Aided Design ............................. 134
3.2 Gruppentechnologie ................................. 136
3.3 Produktionsplanung und -kontrolle .................... 137
3.4 Automated Materials Handling ....................... 138
3.5 Computer-Aided Manufacturing ...................... 139
3.6 Robotik ............................................ 141
3.7 Integration zwischen einzelnen CIM-Technologien ....... 142
3.8 Reifegrad der CIM-Technologien ...................... 144
4. Entwicklung einer CIM-Strategie .......................... 144
4.1 Investitionsentscheidungen ............................ 145
4.2 Strategischer Rahmen ................................ 147
4.3 Prioritaten ......................................... 149
4.4 Planungsschritte .................................... 152
4.5 Konsolidierung und Koordination ..................... 152
5. Einfuhrung und Management von CIM .................... 154
5.1 Konzeption der Systemarchitektur ..................... 155
VII
5.2 Verantwortung fUr Implementierung ................... 156
5.3 Langfristiger Nutzen und kurzfristige Wirtschaftlichkeit .. 157
5.4 Kommerzielle Software .............................. 157
5.5 Auswirkungen auf Mitarbeiter und Organisation ........ 158
5.6 Entwicklungsphasen von elM ........................ 160
5.7 Typische Managementfehler .......................... 161
VII. Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen - Einsatz
moglichkeiten der Verfahren des Strategischen Managements zur Ver
meidung und Abwehr von Untemehmenskrisen
Dr. Karl-Ludwig Busse
1. Unternehmensbedrohungen und Anforderungen der Fruherken-
nung .................................................. 165
1.1 Ursachen und Formen der Unternehmensbedrohung ..... 165
1.2 Zusammenhange zwischen Fruherkennung und Bedrohungs-
abwehr ............................................ 166
1.3 Voraussetzungen fur erfolgreiche Fruherkennung und Ab-
wehr von Bedrohungen .............................. 168
2. Verfahren fUr das Strategische Management in kritischen Unter-
nehmensphasen ......................................... 171
2.1 ProzeB des Strategischen Managements in kritischen Unter-
nehmensphasen ..................................... 171
2.2 Bestimmung der strategischen Bedrohungslage .......... 172
2.3 Bewertung des strategischen Handlungsspielraums zur Ab-
wehr von Bedrohung und MaBnahmenplanung .......... 180
3. Beispiel fur die Anwendung der Verfahren des Strategischen Ma-
nagements in kritischen Unternehmensphasen ............... 182
3.1 Ausgangslage des Unternehmens ...................... 182
3.2 Bestimmung der strategischen Bedrohungslage .......... 183
3.3 Handlungsspielraume zur Bedrohungsabwehr ........... 188
3.4 Festlegung der MaBnahmen zur Bedrohungsabwehr ..... 190
Zu den Autoren 191
VIII
Einleitung und Uberblick
Die Ansiehten Ober den Schwerpunkt guten Managements gehen auseinander.
Die einen schworen auf Analyse und Planung - Unternehmertum als Kriegs
spiel, in dem die raffinierte Strategie entscheidend ist. Die anderen stellen das
mitreiBende Handeln in den Vordergrund - der Manager als dynamischer
Draufgiinger, der beim Kunden stiindig am Ball ist und durch sein Beispiel die
Mannschaft aktiviert.
An beiden Uberzeugungen ist viel Riehtiges. Falsch ist das Extrem. Die Uberbe
tonung der intellektuellen GrOndlichkeit, des theoretischen GerOsts in der Aus
einandersetzung mit den Unternehmensproblemen wird wirklichkeitsfern und
wirkungslos, wenn die Erkenntnisse nieht konsequent in Aktion umgesetzt wer
den, wenn damit nieht Uberzeugungsarbeit nach innen und auBen verbunden
ist. Aber der Manager, der voller Einsatz im Tagesgeschiift agiert, der den La
den in Schwung hiilt, kann mit seinen kurzfristigen Entscheidungen am liinger
fristig Notwendigen vorbeisteuern, kann das Unternehmen trotz hoher Lei
stungsfiihigkeit in Schwierigkeiten bringen.
Ais Unternehmensberater haben wir Einblick in viele Unternehmen gewonnen,
konnten wir viele Auspriigungen des Managements beobachten - nieht nur in
der Bundesrepublik Deutschland, sondern auch im europiiischen Ausland und
in den USA. Ohne daraus eine statistische Ubung gemacht zu haben, sammelten
wir Erfahrung darOber, was erfolgreiehes Management charakterisiert.
Wir glauben, daB die Verbindung von Planung und Handeln, die Fiihigkeit zu
strategischem und operativ-pragmatischem Verhalten die erfolgreichen Mana
ger kennzeiehnet, und zwar die situationsgerechte Mischung beider. Umweltbe
dingungen und unternehmensinterne Entwieklungen konnen das eine oder an
dere Verhalten vorObergehend stiirker fordern - die Fiihigkeit zu beiden muB
vorhanden sein, und es muB Flexibilitiit bestehen, sieh den Anforderungen und
Problemen schnell anzupassen. In der Auseinandersetzung mit Methoden der
UnternehmensfOhrung, mit praktischen Problemen des Managements ent
wiekelten wir unsere Losungsansiitze weiter, sowohl die strategischen als auch
die operativen.
In einer Reihe von Klausuren fOr FOhrungskriifte stellten wir 1982 und 1983 un
sere Erfahrungen, Konzepte und methodischen Ansiitze zur Bewiiltigung der
aktuellen unternehmerischen Probleme zur Diskussion - und stieBen auf gro
Bes Interesse und positive Resonanz. Daraus resultierte der Gedanke zu diesem
Buch: Es faBt die Themen der FOhrungskriifte-Klausuren zusammen und be
handelt das Spektrum neuer Impulse fOr Strategisches und Operatives Manage
ment, fOr die riehtige Kombination von Planung und Aktion, mit der Unterneh
men die neuen Anforderungen meistern mOssen, vor denen wir aile stehen.
In Kapitel I wird am Beispiel des Unternehmens G.O.B. AG gezeigt, wie Strate
gieentwicklung und Strategische Planung in ein entscheidungs- und aktions
orientiertes FOhrungssystem umgesetzt werden konnen. Wesentlich ist dabei die
Beteiligung aller Verantwortliehen des U nternehmens am ProzeB der Strategie
entwicklung, an den dazugehorigen Entscheidungen, wesentlich sind die Moti-
vation und das Engagement, die daraus entstehen, die standige Interaktion und
offene Abstimmung der Unternehmensfunktionen Entwicklung, Marketing,
Vertrieb, Produktion. Die Verantwortlichen im Unternehmen mtissen wieder
starker an einem Strang ziehen - und Markt und Wettbewerb mtissen der Prtif
stein fUr Mittelzuteilung, Leistung und strategische StoBrichtung sein. Wie aus
der Absiehtserklarung ein Ftihrungssystem werden kann, zeigt der Fall G.O.B.
AG.
In Kapitel II wird das Management von Technologie behandelt. Am Beispiel
des Unternehmens Mectronies wird vorgeftihrt, wie die technologischen Fahig
keiten verstarkt in die Strategieentwicklung einbezogen werden mtissen, wenn
das Umfeld von technologischen Innovationen und Innovationswettbewerb ge
pragt ist. Nur wenige Unternehmen verftigen heute tiber ein strategisches Tech
nologie-Management, verfolgen explizite und abgestimmte Technologiestrate
gien. Die Koordination zwischen Unternehmensstrategien und Technologie
Management ftihrt zu wesentlich erhohter Differenzierung im Markt und zu der
Fahigkeit, Geschafte zu verjtingen, neue Wachstumsimpuise auszulosen.
In Kapitel III kommt eine der wiehtigsten Erfahrungen zum Tragen, die wir bei
der Bewaltigung von Unternehmensproblemen gemacht haben. Viele gut for
mulierte Strategien scheitern, trotz sorgfaltiger Analysen und trotz Berticksieh
tigung aller Umfeldfaktoren, Technologien und okonomischer Randbedingun
gen. Sie bleiben Konzept und wirken sich in der Unternehmenspraxis nieht aus.
Ursache ftir die Schwierigkeiten der Umsetzung ist die mangelnde Einbeziehung
der Human-Ressourcen des Unternehmens. Das Management hat sich nieht ge
fragt: Wer setzt die Strategien in die Praxis urn, haben wir tiberhaupt die richti
gen Mitarbeiter fUr die geplanten Strategien, haben wir die richtigen Bedingun
gen fUr die Entfaltung des Mitarbeiterpotentials geschaffen?
Am Beispiel des Unternehmens GroBdata GmbH wird verdeutlicht, wie die
Human-Ressourcen in das Strategische Management einbezogen werden kon
nen, wie die Aktivierung der Human-Ressourcen zum Kern der strategischen
Entwicklung des Unternehmens werden muB.
Kapitel IV vertieft den Zusammenhang zwischen der Leistungsfiihigkeit des Un
ternehmens und der Aktivierung des geistigen Potentials. Die Unternehmens
funktionen, die typischerweise in "Gemeinkosten" zusammengefaBt werden,
sind oft diejenigen, die eine entscheidende Auswirkung auf WertschOpfung,
Marktorientierung, Kreativitat und Durchsetzungsfahigkeit des Unternehmens
haben.
Wie die Motivation der Mitarbeiter entsprechend den Wettbewerbsbedingun
gen, entsprechend den Marktanforderungen aktiviert werden kann, wo die
Schwerpunkte der Mobilisierung der Human-Ressourcen liegen mtissen, das er
gibt sich aus der Verkntipfung strategischen Denkens mit einer besseren Kennt
nis und Berticksichtigung der Motivationsstruktur der Mitarbeiter.
In Kapitel V beschreiben wir neue Erfahrungen bei Diversifikationen. Wahrend
in der Vergangenheit in der Regel durch Akquisitionen diversifiziert wurde, ge
winnt heute die interne Diversifikation fUr viele Unternehmen an Bedeutung.
Es geht darum, aus reifen und alternden Geschaften rechtzeitig in neue Wachs
tumsmarkte tiberzuwechseln, und zwar unter Nutzung vorhandener Starken
und Ressourcen. Interne Diversifikation stellt hohe Anforderungen an das Ma-
nagement, denn sie setzt einen Wandel in der Unternehmenskultur und in vielen
Verhaltensweisen voraus. Der erste Schritt darf nicht die Suche nach spektaku
laren Wachstumsmarkten sein - vielmehr muB das Unternehmen sich Klarheit
uber sein Know-how verschaffen und Anwendungsfelder bestimmen, in denen
dieses Know-how eine strategische Rolle spielt. Es wird eine Vorgehensweise
vorgestellt, wie das Unternehmen das Vordringen in derartige neue Geschafts
felder durch eine aktive Human-Ressourcen-Strategie absichern kann.
Kapitel VI behandelt ein Thema, das fur viele Unternehmen noch Neuland ist:
die strategische Nutzung neuer Technologien im Bereich Entwicklung, Kon
struktion und Fertigung.
Computergestutzte Systeme werden in Zukunft in diesen Bereichen eine bisher
kaum vorstellbare Leistungssteigerung zulassen, die zu Wettbewerbsvorteilen
durch hohere Produktivitat und gleichzeitig hOhere Flexibilitat fuhren wird,
d.h. zu wesentlichen strategischen Vorteilen. Das ist der Grund, warum sich das
Management mit dies en Moglichkeiten auseinandersetzen muB, warum
Computer-Aided Design (CAD) und Computer-Aided Manufacturing (CAM)
nicht nur den Technikern uberlassen werden durfen, sondern eine Aufgabe fur
die Unternehmensfuhrung darstellen. Die Integration dieser Techniken zu ei
nem GesamtprozeB, den wir Computer-Integrated Manufacturing (CIM) nen
nen, muB fruhzeitig geplant werden.
Am Beispiel des Unternehmens Hydropower zeigen wir, wie ein Rahmenplan
fur die strategisch offensive Nutzung der CIM-Technologien erstellt und als Ba
sis fur die wirkungsvolle Einfuhrung dieser Technologien benutzt wird. Viele
Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland sind sich der Bedeutung von
CIM noch nicht bewuBt, wah rend der Wettbewerb in USA und in Japan diese
Technologien bereits intensiv und umfassend einzusetzen beginnt.
Insbesondere wird die Gefahr aufgezeigt, die entsteht, wenn CAD- und CAM
Systeme unkoordiniert, sozusagen als Insellosungen, in einzelnen Teilbereichen
des Unternehmens eingefUhrt werden. Dabei geht der wichtigste strategische
Vorteil verloren - die starkere Kopplung von Entwicklung, Konstruktion und
Fertigung, aus der der eigentliche Produktivitats- und Flexibilitatsgewinn ent
springt.
In Kapitel VII wird schlieBlich ein Management-Ansatz beschrieben, der in kri
tischen Unternehmensphasen zum Zuge kommt, wenn es darum geht, Unter
nehmenskrisen zu vermeiden und abzuwehren. Am Beispiel des Unternehmens
Suddeutsche Kesselbau GmbH wird dargestellt, wie das Unternehmen Chancen
und Risiken in einer Bedrohungssituation erkennen und seinen verbleibenden
Handlungsspielraum realistisch bestimmen kann und wie daraus die wirkungs
vollsten MaBnahmen zur Bedrohungsabwehr abgeleitet werden konnen.
Wenn wir uns die groBe Zahl von Unternehmen vor Augen fuhren, die in den
letzten Jahren in Schwierigkeiten geraten sind, dann wird deutlich, wie schwach
die Voraussetzungen fUr Fruherkennung und Abwehr von Bedrohungen ausge
pragt sind. Daraus resultieren zwei Anforderungen an das Management: sicher
zustellen, dajJ Bedrohungen so /ruhzeitig wie mdglich erkannt werden sowie ei
ne Vorgehensweise zu entwicke/n, um in kritischen Unternehmensphasen kon
sequent und wirkungsvol/ die richtigen MajJnahmen zu ergrei/en. Je fruher die
Initiative zur Bedrohungsabwehr ergriffen wird, desto groBer ist der Hand
lungsspielraum.
