Table Of ContentJörg Krauter/Frank Kübler/Udo Krauß
Kundenbindung im Finanz-Vertrieb
Jörg Krauter/Frank Kübler/Udo Krauß
Kundenbindung
im Finanz-Vertrieb
Financial Profile Management®
als erfolgreiches Geschäftsmodell
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen NationaJbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Intemet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.
1. Auflage März 2003
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2003
Softcover reprint of the hardcover 1s t edition 2003
Lektorat: Susanne Kramer
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
www.gabler.de
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von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
ISBN 978-3-409-12081-4 ISBN 978-3-322-90431-7 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-90431-7
Geleitwort
Ganzheitliche Betrachtungsweisen haben große Vorteile gegenüber detailliertem Wissen
über einzelne Teile. Das Denken des Generalisten ist insgesamt stärker gefragt als das
Spezialwissen. Große Zusammenhänge sind wichtiger geworden als einzelne Beziehun
gen. Insbesondere in sich widersprüchliche Sichtweisen müssen miteinander in Einklang
gebracht werden. Es gilt, eine Balance zwischen den Wünschen aller Akteure herzustel
len. Deshalb ist dieses Buch ein aktueller Beitrag zur ganzheitlichen Betrachtungsweise
der Finanzdienstleistungen.
Es gilt, den Finanzdienstleister umfassend zum Lebensberatungsunternehmen weiterzu
entwickeln. Hier wird der wichtige und spannende Versuch unternommen, die drei
Sichtweisen Kunde - Mitarbeiter - Unternehmen miteinander zu verbinden. Die Autoren
zeigen den Weg auf, wie die Erwartungen des Kunden, die Fähigkeiten des Mitarbeiters
und die Ziele des Unternehmens in Einklang gebracht werden können.
Dem Kunden werden nicht nur Finanzdienstleistungen angeboten, sondern individuelle
Leistungen für seine eigentliche Lebensplanung. Dazu gehören beispielsweise Karriere
planung, Fitnessplanung, Ernährungsplanung und die Planung des Weiterbildungsbedar
fes. Aus dieser individuellen Kundensicht ergeben sich dann die persönlichen Finanz
dienstleistungen. Das Neue daran ist, dass eben nicht zuerst die Finanzdienstleistungen
stehen, die den Kunden verkauft werden müssen. Diese sind gewissermaßen eine Folge
der Entwicklungsmöglichkeiten und des Entwicklungswillens des Einzelnen.
Der Mitarbeiter des Unternehmens wird sich intensiv um seine Kunden kümmern und er
wird das tun, was er am besten kann und sich entsprechend seiner Aufgaben und Mög
lichkeiten weiterentwickeln. Da gute Mitarbeiter auch die Kunden optimal binden, ist ei
ne hohe Mitarbeiterzufriedenheit Garant für eine hohe Kundenzufriedenheit.
Schließlich muss das Unternehmen so profitabel sein, dass es wirtschaftlich erfolgreich
überleben kann. Dazu bedarf es der klaren und kompromisslosen Orientierung am Kun
den und am Mitarbeiter sowie eines daraus abgeleiteten Alleinstellungsmerkmals gegen
über den Wettbewerbern.
Die Autoren zeigen schlüssig und kompetent, wie alle Beteiligten zu Gewinnern werden.
Es ist ein lesenswertes Werk, das alle anspricht: den Kunden, den Mitarbeiter und die
Unternehmensleitung.
Prof Dr. Dr. Ekbert Hering
Präsident des Marketing-Clubs Stuttgart und
Rektor der Fachhochschule Aalen
5
Inhalt
Geleitwort .............................................................................................................. 5
Navigation für den Leser ...................................................................................... 11
Einleitung: Drei Gewinner im innovativen Finanz-Vertrieb ............................ 13
1. Der Finanzdienstleistungsmarkt im Wandel............................................... 17
1.1. Essentials................................................................................................. 17
1.2. Die Zukunft im Finanzdienstleistungsmarkt hat bereits begonnen ......... 17
1.3. Gescheiterte Vertriebskonzepte ....... ........... ..................... ........... ............. 19
1.4. Gefahren im Markt der Finanzdienstleister ............................................. 23
2. Anforderungen an den innovativen Finanz-Vertrieb ................................. 31
2.1. Essentials...... ....... ..................................................... ............................... 31
2.2. Trends im Consumer- und Shopping-Bereich ......................................... 31
2.3. Trends in der Finanzdienstleistungsbranche............................................ 34
2.4. Anforderungen des Kunden -
Der Kunde ist und bleibt ein Individuum ................................................ 35
2.5. Anforderungen der Mitarbeiter-
Das Humankapital für Finanzdienstleistungen........................................ 42
2.6. Anforderungen an das Unternehmen -
Mit neuen Konzepten den Wandel erfolgreich steuern ........................... 44
3. Der strategische Ansatz zum Financial Profile Management (FPM) ........ 51
3.1. Die Unternehmensphilosophie als Basis für eine
erfolgreiche Positionierung ..................................................................... 52
3.2. Situationsanalyse als Grundlage für strategische Entscheidungen .......... 55
3.3. Strategisches Geschäftsfeld-Portfolio ..................................................... 56
3.4. Kernkompetenzen als Voraussetzung für eine
Unique Selling Proposition ..................................................................... 59
3.5. Umsetzung des Leistungsversprechens durch Einsatz
eines optimalen Marketing-Mix.............................................................. 60
7
4. Der Geschäftsprozess des Financial ProiIle Management.......................... 63
4.1. Essentials................................................................................................. 63
4.1.1. Der Kunde als Gewinner ................. ............ ... ........... ........... .......... 63
4.1.2. Das Unternehmen als Gewinner ..................................................... 65
4.1.3. Der Mitarbeiter als Gewinner ......................................................... 67
4.2. Die Funktionen und Kompetenzen im FPM............................................ 68
4.3. Modell des Geschäftsprozesses zum FPM .............................................. 74
4.4. Preis management im Rahmen des FPM.................................................. 85
5. Innovatives Vertriebsmanagement
in Finanzdienstleistungsunternehmen.......................................................... 89
5.1. Essentials................................................................................................. 89
5.2. Vertriebsprognose, -planung, und -steuerung...... .................................... 90
5.2.1. Vertriebsplanung ............................................................................ 94
5.2.2. Terminplanung und Kapazitätsberechnung .................................... 99
5.3. Vertriebscontrolling ................................................................................ 103
5.3.1. Das zirkuläre Zielsystem ................................................................ 105
5.3.2. Das zirkuläre Qualitätssystem ........................................................ 107
5.3.3. Kennzahlensystem zur Messung der Kundenzufriedenheit ............ 117
5.3.4. Six-Sigma-Ansatz als Maßstab
im Qualitätsmanagement zum FPM .......... ..................................... 121
5.4. Das Kundenwertmodell zum FPM .......................................................... 123
5.4.1. Gründe für die Einrichtung eines Kundenwertmodells................... 123
5.4.2. Weg von der Kundensegmentierung, hin zur Kundenselektion...... 124
5.4.3. Das Verfahren zur Kundenselektion............................................... 127
5.4.4. Verbesserung der Kundenselektion mit Ableitung
optimierter Vertriebsbudgets ............ ................ .............................. 131
5.5. Motiv- und werteorientierte Steuerung von Vertriebsmitarbeitern ......... 136
5.5.1. Essentials ........................................................................................ 136
5.5.2. Zufriedene Mitarbeiter als Wettbewerbs faktor ............................... 138
5.5.3. Optimiertes Personalmanagement mit INSIGHTS-MDI................ 145
5.6. Anreiz- und Vergütungssystem für das FPM .......................................... 161
8
6. Vertriebssysteme für das Financial Profile Management .......................... 165
6.1. Virtuelles FPM-Portal............................................................................. 165
6.2. FPM-Homeparty-Vertrieb über Vertrauensmanager ............................... 166
6.3. FPM-FinanzShop .................................................................................... 168
7. Projektmanagement zur Implementierung des FPM
im Finanzdienstleistungsunternehmen ••.....•.•••••.•......••........•..•..•.••.......•...... 171
Literatur ......................................................................................................... 183
Die Autoren .................................................................................................... 185
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Navigation für den Leser
Um Ihnen auch bei einem geringen Zeitbudget das Lesen des Buches zu erleichtern, ha
ben wir uns entschlossen zu jedem Kapitel die wesentlichen Inhalte für Sie zusammen
zufassen. Diese Zusammenfassung bietet Ihnen die wichtigsten Informationen auf einen
Blick. Als Führungskraft und Entscheider genügen Ihnen diese Informationen in Zwei
felsfall, um die Relevanz dieses Kapitels für Sie zu erfassen. Danach können Sie ent
scheiden, ob Sie das gesamte Kapitel selbst lesen oder wer in Ihrem Unternehmen dies
für Sie tun sollte. Selbstverständlich halten wir alle Kapitel für lesenswert, sonst hätten
wir sie nicht zu Papier gebracht. Studierenden und Lehrenden empfehlen wir auf jeden
Fall die ungekürzte Lektüre. Das Buch soll als Grundlage einer innovativen Form des
Finanz-Vertriebs dienen.
Die Ideen dafür kommen aus der praktischen Erfahrung in der Beratung und endlosen
Gesprächen, die Abends, wenn wir auf die Tagesarbeit reflektierten, hervortraten. Die
Frage, die wir uns immer wieder stellten, war, ob die Strategien und Konzepte, die wir
derzeit vertreten die evolutorisch letzte Stufe des Finanz-Vertriebs darstellen. Es viel
immer wieder auf, dass die Konzepte nie allen Beteiligten, nicht in gleicher Weise, aber
wenigstens in einem gewissen Ausmaß, dienlich waren. Wie beim magischen Dreieck
der Beratung, in der sich Berater und Kunden über die Größen Liquidität, Sicherheit und
Rendite unterhalten und einigen müssen und von vornherein klar ist, dass eine der Grö
ßen nachgeben muss, um eine der anderen auszubauen. Doch diesem Gesetz wollten wir
uns nicht beugen, sondern wir suchten den Weg, der alle Seiten in gleichem Maße be
rücksichtigt und haben ihn gefunden. Mag sein, dass Ihnen beim Lesen noch die eine o
der andere Frage aufkommt, zu der Sie keine abschließende Antwort erhalten. Wir freu
en uns, wenn Sie diese Fragen an uns stellen, um mit Ihnen über Lösungen diskutieren
zu können.
Das Ergebnis ist für uns die konsequente Ausrichtung des Unternehmens an der Custo
mer-Relationship-Managemet-Philosophie und damit an der Nähe zum Kunden. Inhalt
des Leistungsversprechens des Unternehmens ist die beste Analyse, Problemlösung (Be
darfsdeckung) und Unterstützung für den Kunden. Die Leistungen des Unternehmens
werden ständig, unter Gewährleistung marktgerechter Preise, an den besonderen Kun
denerwartungen optimiert. Die Hilfe für den Kunden bei der Bedürfniserkennung, der
Umsetzung der Lösung und der Beziehungspflege stehen im Vordergrund. In interakti
ver Weise werden erfolgreiche Managementkonzepte angewandt, um die Ressourcen des
Unternehmens optimal einzusetzen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Heraus
forderungen der Aufgaben in Einklang zu bringen. Auf dieser Basis entsteht ein echtes
Drei-Gewinner-Modell unter Berücksichtigung des Stakeholder-Ansatzes.
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Einleitung: Drei Gewinner im innovativen
Finanz-Vertrieb
Durch den enonnen Wettbewerbsdruck in der Finanzdienstleistung sind die dort tätigen
Unternehmen zunehmend in einen Preisdruck geraten. Maßnahmen zur (zwanghaften)
Kostensenkung wurden eingeleitet. Neben Einsparungen aller Orten sind dadurch vor
allem Kundenbetreuungskonzepte in den Vordergrund gerückt. Diese Konzepte, die als
Customer Relationship Management beschrieben werden, haben jedoch nur einen Fokus,
die 20 % der Kunden zu identifizieren, die die berühmten 80 % des Ertrags bescheren.
Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Vorgehensweise nur die Ziele des Unternehmens
berücksichtigt, während die Ziele der Kunden (und damit die Kundenzufriedenheit) und
des Mitarbeiters, als dem wichtigsten Produktionsfaktor, auf der Strecke bleiben.
Kunden Mitarbeiter
sicht sicht
Unternehmens
sicht
Abbildung 1: Das Drei-Gewinner-Modell
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Ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell im Finanz-Vertrieb muss deshalb die drei
Sichtweisen der im Prozess Beteiligten in Einklang bringen.
Mit Financial Proftle Management (FPM) wird genau diesem Ansatz Rechnung getra
gen, um ein echtes Drei-Gewinner-Modell sicherzustellen. Financial Proftle Manage
ment stellt einen Einklang zwischen der Erwartung des Kunden, den Fähigkeiten des
Mitarbeiters und den Notwendigkeiten aus Unternehmenssicht her.
Die Kundensicht
Der Kunde möchte seine Erwartungen erfüllt bekommen und als Individuum gesehen
und bedient werden. FPM analysiert und begleitet den Kunden bei der Realisierung sei
nes individuellen Lebensplans. Dabei werden dem Kunden nicht nur die originären Fi
nanzdienstleistungen, sondern auch Leistungen für seine eigentliche Lebensplanung an
geboten (Weiterbildung, Fitness- und Ernährungsberatung). Der daraus abzuleitende
Finanzbedarf wird gleichermaßen nach den Wünschen des Kunden gestaltet, er hat alle
Optionen offen. Das heißt, ob z. B. der Zahlungsverkehr schnell, billig und technisch o
der persönlich und exklusiv abgewickelt wird, bestimmt der Kunde selbst. Vorrauset
zung ist, er bezahlt die entsprechende Leistung. Damit wird dem hybriden Kundenver
halten Rechnung getragen und keine zwanghafte Eingruppierung in ein Segment
vorgenommen.
Die Mitarbeitersicht
Das Modell des FPM hat für den Mitarbeiter im Kundenprozess drei Kernbereiche defi
niert. Das Tätigkeitsfeld der Key Customer Manager für Mitarbeiter mit Präferenzen in
der Kontaktherstellung, Signalerkennung und -weiterleitung, das heißt der Anbahnung
neuer Geschäftsbeziehungen. Das des Key Financial Consultant für Mitarbeiter, deren
Präferenz in der Produktberatung liegt, das heißt die eigentliche Bedarfsbefriedigung der
Kunden und der Key Proftle Manager, der die Bedarfsanalyse erstellt.
Mit dieser Zergliederung der Kundenprozesse wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt,
das zu tun, was er am besten kann (persönliche Präferenzen). Die daraus resultierende
Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich maßgeblich auf die Qualität der Prozesse aus.
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