Table Of ContentSchneider . Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung
Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung
Herausgegeben von
Prof. Or. Horst Albach, Bonn
Prof. Or. Herbert Hax, Köln
Prof. Or. Paul Riebei, Frankfurt a. M.
Prof. Dr. Klaus v. Wysocki, München
Band 51
Gisela Schneider
Karriereplanung
als Aufgabe
der Personalplanung
Quantitative Modelle zur Karriereplanung -
Möglichkeiten und Grenzen
Cip-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Schneider, Gisela
Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung:
quantitative Modelle zur Karriereplanung, Möglich
keiten u. Grenzen / Gisela Schneider. - Wiesbaden:
Gabler, 1980.
(Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung;
Bd.51)
(C) 1980 Springer Fachmedien Wiesbaden
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaft1icher Verlag Dr . Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1980.
Graphische Konzeption des Reihentitels von Hanswerner Klein, Opladen
Alle Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfältigung des Werkes (Fotokopie, Mikro
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ISBN 978-3-409-38641-8 ISBN 978-3-663-13266-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-13266-0
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Die Einflußgrößen des Lernens 8
2.1. Allgemeines . . . . . . . 8
2.2. Personenspezifische Einflußgrößen 9
2.2.1. Vorkenntnisse 9
2.2.2. Alter 9
2.2.3. Geschlecht 11
2.2.4. Motivation 12
2.2.5. Kapazität . 16
2.3. Aufgabenspezifische Einflußgrößen 20
2.4. Methodenspezifische Einflußgrößen 21
2.5. Die Konstanz der Einflußgrößen des Lernens im Zeitablauf 24
2.6. Ableitung einer Vorgehensweise zur Ermittlung von Eignungsänderungs-
wahrscheinlichkeiten ........................... 26
3. Lineare Planungsansätze der Literatur zur Karriereplanung ........ 29
3.1. Karriereplanung bei indirekter Erfassung der Eignung der Arbeitskräfte 29
3.2. Karriereplanung bei direkter Erfassung der Eignung der Arbeitskräfte 38
3.2.1. Ein Modell mit von den Vorkenntnissen
unabhängigen LernkoeffIzienten 38
3.2.2. Ein Modell mit von den Vorkenntnissen
abhängigen LernkoeffIzienten 43
4. Eigene Ansätze zur Karriereplanung auf der Grundlage
von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 64
4.1. Die Ermittlung der in den Modellen verwendeten
Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten . . . . . . . . . . . 64
4.1.1. Mögliche Formen von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten
und zugrunde liegende Prämissen . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1.2. Die Zusammenfassung von Arbeitskräften zu Gruppen
mit homogenem Lernverhalten ........... . 69
4.1.3. Die Zusammenfassung von Stellen und Eignungen 72
4.2. Ein LP-Ansatz zur Karriereplanung mit von der Einsatzdauer in einer Stelle
unabhängigen Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten . . . . . . . . . .. 77
4.3. Ein LP-Ansatz zur Karriereplanung mit von der Einsatzdauer in einer Stelle
abhängigen Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 93
4.4. Ein Simulationsmodell zur Karriereplanung . . . . . . . . . . 104
4.5. Ein Vergleich der Leistungsfähigkeit von Simulationsmodellen
und LP-Ansätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
5. Karriereplanung ohne die Vorgabe
von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten .............. 115
5.1. Ursachen für das Fehlen von Eignungsänderungswahrscheinlichkeiten 115
5.2. Spezielle Probleme einer Karriereplanung ohne Eignungsänderungs-
wahrscheinlichkeiten und Lösungsmöglichkeiten ....... 116
5.2.1. Die Aggregation der Systemkomponenten Arbeitskräfte 116
5.2.2. Die Eignungsquantifizierung und -prognose . . . . . . . 119
5.2.3. Die Berücksichtigung der Unsicherheit der Eignungsprognose 125
5.2.4. Die Planung von NeueinsteIlungen .............. 127
5.3. Ein LP-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
5.4. Weitere Anwendungsmöglichkeiten der vorgeschlagenen Systematisierung
zur Eignungsquantifizierung und -prognose 152
6. Die Mitwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats bei der Karriereplanung . . . 155
6.1. Die Mitsprachemöglichkeiten bei der Personalplanung nach § 92 BetrVG 155
6.2. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Art der Abfragung
der zur L-Gruppen-Bildung relevanten Kriterien
und bei der Festlegung der Eignungskriterien nach § 94 BetrVG . . . . . . . 155
6.3. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Festlegung
der zulässigen Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.4. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Durchführung der vom Modell
geplanten Versetzungen und Einstellungen nach § 99 BetrVG . . . . . 164
6.5. Mitbestimmungsmöglichkeiten bei der Durchführung der vom Modell
geplanten Kündigungen nach § 102 BetrVG . . . . . . . . . . . . . . 171
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Anhang I . . .1-1-1-7
Anhang 11 II-l-II-ll
Anhang III III-I-III-3
Anhang IV IV-I-IV-4
Anhang V . V-I-V-9
Anhang VI VI-I-VI-5
Anhang VII VlI-I-VII-20
1. EINFOHRUNG
Ein Ziel der Personalplanung ist u.a. die Sicherung der quan
titativen und qualitativen Deckung des Personalbedarfs einer
Unternehmung, und damit die Bereitstellung von in gewünsch
ter Weise ausgebildetem Personal zum Bedarfszeitpunkt. Wäre
es zu jedem Zeitpunkt möglich, notwendiges Personal in be
liebiger Anzahl, mit den gewünschten Vorkenntnissen und Er
fahrungen extern zu beschaffen, wäre eine unternehmensinter
ne Ausbildungsplanung nicht notwendig. Im Bedarfsfall könnte
immer auf den externen Arbeitsmarkt zurückgegriffen werden.
Es ist zwar besonders in bestimmten konjunkturellen Situa
tionen durchaus möglich, daß das Angebot an Arbeitskräften
mit der gewünSChten Ausbildung genügend groß ist, doch feh
len diesen Arbeitskräften oft die notwendigen branchen- und
unternehmensspezifischen Kenntnisse. Gerade letztere aber
kann eine Arbeitskraft oft nur durch eine entsprechende Aus
bildung in der Unternehmung selbst erwerben, z.B. durch eine
entsprechende Laufbahn oder Karriere. Unter "Laufbahn" bzw.
"Karriere" wird die Abfolge von Stellen verstanden, "die ein
Beschäftigter während seiner Zugehörigkeit zur Unternehmung
inne hat. Teilelement der Laufbahn ist also die einzelne
Stelle. Die Aneinanderreihung von Stellen, die von einer
Person besetzt werden bzw. sind, bildet die Laufbahn dieser
Person.,,1 Karriere- bzw. Laufbahnplanung bedeutet dann die
Planung dieser wechselnden Zuordnungen von Arbeitskräften
auf Stellen. Mit der hier gegebenen Definition der Karriere
ist im Hinblick auf die einzelne Versetzung noch nicht aus
gesagt, ob sie eine Beförderung oder Degradierung bedeutet.
Dies ist auch nicht notwendig, weil es für die Struktur der
noch vorzustellenden Modelle ohne Bedeutung ist.
1 _ Eckardstein, Laufbahnplanung, S.16.
2
Das im Rahmen dieser Arbeit der Laufbahnplanung zugrunde
liegende system1 besteht aus den Systemobjekten Stellen und
Arbeitskräften. Beziehungen zwischen diesen Objekten beste
hen insoweit, als Arbeitskräfte unter bestimmten, im folgen
den noch näher zu erläuternden Bedingungen einer Stelle zu
geordnet werden können. Unter einer Stelle soll hier ein
Verrichtungskomplex verstanden werden, der Teil der Gesamt
aufgabe einer Unternehmung ist und sich auf einen oder meh
rere Aktionsträger bezieht.2
Das Ziel der Karriereplanung läßt sich aus dem der Personal
planung ableiten. Es ist zum einen die Deckung des Personal
bedarfs der gerade durch eine Arbeitskraft besetzten Stelle,
zum anderen aber auch die Vorbereitung der Arbeitskraft auf
noch in der Zukunft zu besetzende Stellen. Das Problem der
Karriereplanung ist es somit, die Planungsaktivitäten Ent
lassung, Einstellung und Versetzung und damit auch indivi
duelle Laufbahnen so festzulegen, daß die Deckung des (gege
benen) 3 Personalbedarfs zu jedem Zeitpunkt so weit wie mög
lich gewährleistet wird. Es muß jeder Arbeitskraft in jeder
Periode eine Stelle zugewiesen werden, deren Aufgaben sie
übernehmen und in der sie gleichzeitig die notwendigen Kennt
nisse und Fähigkeiten für zukünftige Stellen erwerben kann.4
Um Aktivitäten zur Erreichung dieses Ziels zu planen, wird
das oben definierte, der Karriereplanung zugrunde liegende
Zur allgemeinen Definition eines Systems vgl. z.B.
Niemeyer, Systemsimulation, S.1; Grochla, Unternehmens
organisation, S.15.
2 Vgl. Grochla, Unternehmensorganisation, S.45.
3 Der Personalbedarf wird hier als gegeben vorausgesetzt.
Der Personalplan wird hier also als Residualplan ver
standen, der sich aus den anderen Unternehmensplänen er
gibt.
4 Vgl. auch Fuchs, Laufbahnplanung, S.65.
