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Kapazitätsplanung in Dienstleistungsunternehmen
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Ralf Carl Klinge
Kapazitätsplanung
in Dienstleistungs
unternehmen
Planungs- und Gestaltungsprobleme
Mit einem Geleitwort
von Klaus Peter Frohmüller
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
Die Deutsche Bibliothek -ClP-Einheitsaufnahme
Klinge, Ralf Carl:
Kapazitätsplanung in Diensrleistungsuntemehmen :
Planungs- und Gestaltungsprobleme / Ralf Carl Klinge.
Mit einem Geleilw. von Klaus Peter Frohmüller.
-Wiesbaden: Dt. Univ. -Verl. ; Wiesbaden: Gabler, 1997
(Gabler Edition Wissenschaft)
Zugl.: Lüneburg, Univ., Diss., 1996
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH,
Wiesbaden 1997
Lektorat: Claudia Splittgerber / Brigitte Knöringer
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ISBN 978-3-8244-6471-5 ISBN 978-3-663-08621-5 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-08621-5
v
GELEITWORT
Der interessierte Leser verfugt mit der vorliegenden Arbeit über ein gut strukturiertes,
kenntnisreiches und informatives Werk zu den Instrumenten der Kapazitätsplanung im
Dienstleistungsgewerbe. Wer in der Wirtschaftspraxis Verantwortung trägt und sich
damit befaßt, entweder vorhandene PlantID;gsinstrumente zu optimieren oder neue In
strumente einzufuhren, hält einen bestens geeigneten Leitfaden in Händen zur Lösung
dieser Aufgaben. Es verbleiben die Anpassung fur das jeweilige Unternehmen und die
Überwindung der Widerstände im Unternehmen als eigene Leistungen.
Die Eigenschaften von Dienstleistungen bieten Ansatzpunkte fur verschiedene
'Mythen', die in unterschiedlichem Maße die Einfuhrung von Planungs- und Steue
rungsinstrumenten be-oder gar verhindern.
Diese Mythen sind sehr überlebensfähig. Entweder bezwingt sie der rauhe Wind des
Wettbewerbs, je eher und je größer die negativen Spuren in der Gewinn- und Verlust
rechnung sind, oder sie werden im Rahmen einer bewußten Auseinandersetzung mit
ihren Grundlagen überwunden.
Drei Varianten dieser Mythen sind bekannt, der 'Alles ist Kunst'-, der 'Alles viel zu
kompliziert'-und der 'Machen wir operativ'-Mythos.
Der 'Alles ist Kunst-Mythos' überhöht die Individualität von Dienstleistungen und
erhebt sie zum Prinzip: Dienstleistung als künstlerische Leistung, die sich der Planung
und Steuerung entzieht. Dieser Mythos knüpft daran an, daß der Standardisierbarkeit
von Dienstleistungen Grenzen gesetzt sind, Individualität aus dem Zusammenwirken
des Individuums Anbieter und des Individuums Abnehmers entsteht. Der einzelne
Vertriebsmitarbeiter bestimmt durch seine Persönlichkeit die Art der Kundenanspra
che, die wiederum durch den Kunden und sein Verhalten beeinflußt wird. Aber das Set
der im Angebot befindlichen Dienstleistungen, ihre Rahmenbedingungen, der Ressour
cenverbrauch, der Entstehungsprozeß der Leistung und das zeitliche Auftreten der
Nachfrage ergeben zusammen einen weit über die Individualität des einzelnen Kun
denkontaktes hinausgehenden plan- und steuerbaren Prozeß, der auch die Planung der
Personalkapazitäten einschließt. Das konkret zu belegen, ist wesentliche Vorausset
zung fur die erfolgreiche Attacke auf den' Alles ist Kunst' -Mythos.
Der 'Alles zu kompliziert'-Mythos entsteht meistens aus einem zu perfektionistischen
Ansatz der Kapazitätsplanung verbunden mit falschen (ebenfalls perfektionistischen)
Erwartungen an diese Planung. Auch mit einer optimalen Planung kann die dispositive,
steuernde Entscheidung der Linienverantwortung nicht substituiert werden. Die Di
mension der notwendigen Kapazitäten zu planen ist möglich, eine Punktlandung zu
jedem Zeitpunkt und an jedem Standort jedoch nicht. Oft sind es die Gegner einer Res-
VI
sourcenplanung, die alles (die perfekte Planung) verlangen, um nichts (nach Scheitern
des perfektionistischen Ansatzes) zu bekommen.
Der 'Machen wir operativ'-Mythos vertraut auf die Erfahrung der Beteiligten und des
Linienmanagements. Der gesunde Menschenverstand ist nicht zu verachten, aber er irrt
sich so oft wie er recht hat. Erfahrungen aus dem Bereich von Workshops zur Findung
von Arbeitszeitmodellen fiir Vertriebseinheiten zeigen, daß der gesunde Menschen
verstand keine fundierte Basis gibt, um eine nachfrageorientierte Bereithaltung von
Dienstleistungspersonal ziel gerichtet zu planen. Trial and Error fUhren erst nach einer
zu langen Zeitspanne zu einer optimalen Kapazitätsdimensionierung und sind daher
immer wieder Ansatz, Planung und Steuerung der Personalkapazitäten zu desavouie
ren.
Auch fiir die Auseinandersetzung mit diesen Mythen ist Klinges Arbeit ein guter Fun
dus, bei dessen Erschließung ich Ihnen viel Erfolg wünsche.
Klaus Peter Frohmüller
VII
VORWORT
In modemen, entwickelten Volkswirtschaften gewinnt der Dienstleistungssektor zu
nehmend an Bedeutung. Zum einen erwirtschaftet dieser Wirtschaftssektor schon heute
einen großen Teil des Bruttosozialproduktes, zum anderen sind viele Menschen in die
sem Sektor beschäftigt und das mit steigender Tendenz. Es erscheint daher verwunder
lich, daß die Dienstleistungen in der (deutschen) Betriebswirtschaftslehre eher unterre
präsentiert Eingang finden.
Aufbau und Gestaltung von Kapazitäten bilden existentielle Voraussetzungen rur jede
unternehmerische Betätigung. Sie sind die Grundlage betrieblicher Aktionen bzw. be
grenzen diese. Kapazitätsentscheidungen sind somit von grundlegender Natur und be
gründen den unternehmerischen Erfolg. Es ist daher primäre Aufgabe des Manage
ments, die Kapazitäten 'optimal' auf den Kapazitätsbedarf auszurichten und an das
Marktumfeld anzupassen.
In der Betriebswirtschaftslehre ist die Kapazitätsproblematik bislang überwiegend rur
den Industriebetrieb untersucht worden. Verfahren zur Messung und Optimierung der
Produktionskapazität stehen dabei im Vordergrund. Eine umfassende betriebswirt
schaftliche Auseinandersetzung mit der Kapazitätsproblematik in Dienstleistungsun
ternehmen ist noch nicht vorgelegt worden. Mit der vorliegenden Arbeit wird ein An
satz zur Kapazitätsplanung in Dienstleistungsunternehmen konzipiert, der dieser ver
muteten Lücke begegnen soll. Wesensmerkmale und Probleme der Dienstleistungspro
duktion stehen dabei im Vordergrund.
An dieser Stelle sei all jenen gedankt, die zum Gelingen der Arbeit beitragen haben.
Ich danke meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Egbert Kahle, fiir die nachhaltige Be
treuung und die vielen hilfreichen Anregungen. Im gleichen Maße danke ich Herrn
Prof. Dr. Vif G. Baxmann rur die Übernahme des Koreferats. Bedanken möchte ich
mich auch bei meinen Vorgesetzten bei der Commerzbank AG, Frankfurt, die mir
größtmögliche Freiräume rur die Arbeit an der Dissertation eingeräumt haben. Mein
ganz besonderer Dank gilt Herrn Dipl.-Volkswirt Klaus Peter Frohmüller, Leiter des
Zentralen Stabs Filialorganisation der Commerzbank AG -als eigentlicher Ideengeber
rur die ThemensteIlung dieser Arbeit -sowie den Herrn Dipl.-Oec. Siegfried Hüttinger
und Dipl.-Kfrn. Jürgen Hillen. Ebenso möchte ich mich bei meiner Freundin Bettina
Holtermann rur ihre Geduld und die mühevollen Korrekturarbeiten bedanken. Gleich
falls gilt mein Dank meinen Studienfreunden Dr. Wolfgang Portisch und Dipl.-Kfrn.
Dierk Lemmermann rur die kritische Durchsicht des Manuskripts und den zahlreichen
Anregungen.
Ralf Carl Klinge
IX
INHALTSVERZEICHNIS
GELEITWORT
VORWORT
ABBILDUNGS-UND TABELLENVERZEICHNIS XV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XIX
1 EINFÜHRUNG 1
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Abgrenzung der Arbeit 5
2 BEGRIFF UND WESEN DER DIENSTLEISTUNG 6
2.1 Überblick 6
2.2 Dienstleistungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur 7
2.2.1 Erklärung des Dienstleistungsphänomens durch die Abgrenzung zur
Sachleistung 11
2.2.2 Abgrenzung der Dienstleistung durch das Herausarbeiten von wesens-
bestimmenden Eigenschaften 13
2.2.2.1 Potentialorientierte Definition 15
2.2.2.2 Prozeßorientierte Definition 17
2.2.2.3 Ergebnisorientierte Definition 22
2.2.2.4 Zwischenergebnis aus den definitorischen Überlegungen 22
2.3 Dienstleistungen aus der Sicht zweier unterschiedlicher Interpretationsmo-
~~ ~
2.3.1 Produktionstheoretische Interpretation der Dienstleistung 24
2.3 .1.1 Grundmodell der industriell-betrieblichen Produktion 24
x
2.3.1.2 Übertragung des industriell-betrieblichen Produktionsmodells
auf Dienstleistungen 26
2.3 .1.2.1 Inputfaktoren der Dienstleistungsproduktion 27
2.3.1.2.2 Faktorkombinationsprozeß 31
2.3.1.2.2.1 Vorkombination: Erstellen der Leistungsbe-
reitschaft 31
2.3.1.2.2.2 Endkombination: Integration des externen
Faktors zur Erstellung der Dienstleistung 32
2.3.1.2.3 Output der Dienstleistungsproduktion 33
2.3.1.3 Implikationen aus dem Modell der industriell-orientierten
Dienstleistungsproduktion 36
2.3.2 Dienstleistungen in der Interpretation des interaktionsorientierten Mo-
dells 38
2.4 Strukturen von Dienstleistungsprozessen und deren Gestaltungsprobleme 43
2.4.1 Determinierte Dienstleistungsprozesse 44
2.4.2 Indeterminierte Dienstleistungsprozesse 47
2.4.2.1 Ursachen der Indeterminiertheit 50
2.4.2.2 Problematik der Planung und Gestaltung von indeterminierten
Dienstleistungsprozessen 52
2.5 Zwischenergebnis 55
3 BEGRIFFLICHE EINORDNUNG UND BEDEUTUNG DER KAPAZITÄT
IM DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN 58
3.1 Überblick 58
3.2 Zum Kapazitätsbegriff 61
3.2.1 Begriffsauffassungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur 61
3.2.2 Quantitative Kapazität 66
3.2.2.1 Quantitative Betriebsmittelkapazität 66
3.2.2.2 Quantitative Personalkapazität 68
3.2.3 Qualitative Kapazität 70
3.2.3.1 Qualitative Betriebsmittelkapazität 70
3.2.3.2 Qualitative Personalkapazität 71
3.3 Bestimmungselemente der Kapazität eines Dienstleistungsbetriebes 73
3.3.1 Primäre Kapazitätsdeterminanten 74
3.3.1.1 Personal 75
3.3.1.2 Betriebsmittel 78
3.3.1.3 Externe Faktoren als besondere primäre Kapazitätsdeterminan-
ten von Dienstleistungsunternehmen 81
3.3.2 Sekundäre Kapazitätsdeterminanten 84
XI
3.3.2.1 Organisation 84
3.3.2.2 Betriebszeit 86
3.3.2.3 Produktionsprogramm 87
3.4 Zur Marketingre1evanz der Leistungsbereitschaft 88
3.5 Kapazität und Kapazitätsausnutzung im Produktions-und Dienstleistungs-
betrieb 92
3.5.1 Unterschiedliche Anforderungen an die Kapazitätsauslastung in Indu-
strie-und Dienstleistungsbetrieben 94
3.5.2 Grundmodell der Warteschlangentheorie und ihre Anwendung im
Dienstleistungsbereich 98
3.5.3 Starres versus flexibles Kapazitätspotential 104
3.6 Zwischenergebnis 108
4 PROBLEME DER KAPAZITÄTSPLANUNG IN DIENSTLEISTUNGS-
UNTERNEHMEN 110
4.1 Probleme der Bestimmung und Messung von Kapazitäten 110
4.1.1 Anforderungen an die Kapazitätsmessung 112
4.1.1.1 Anforderungen an einen Maßstab zur Kapazitätsmessung 113
4.1.1.2 Anforderungen an das Meßverfahren 114
4.1.2 Meßverfahren der Kapazität in der produktionswirtschaftlichen Litera-
tur 115
4.1.2.1 Outputbezogene Meßgrößen 115
4.1.2.2 Inputbezogene Meßgrößen 119
4.1.3 Kapazitätsmaßstäbe fiir den Dienstleistungsbetrieb 120
4.1.4 Meßverfahren zur Bestimmung der Kapazitäten im Dienstleistungsbe-
trieb 123
4.1.4.1 Kapazitätsmessung bei maschinenintensiver Dienstleistungs-
produktion 125
4.1.4.2 Kapazitätsmessung bei arbeitsintensiver Dienstleistungspro-
duktion 126
4.1.5 Zeitliche Abgrenzung der Meßperiode l30
4.2 Probleme der Abstimmung von Kapazitätsangebot und -nachfrage l31
4.2.1 Anpassung des Kapazitätsangebotes l33
4.2.2 Einfluß auf die Nachfrage ausüben l35
4.2.3 Kapazitätsangebot unterhalb der durchschnittlichen Nachfrage l38
4.2.4 Kapazität auf dem Niveau der Spitzennachfrage l38
4.3 Faktoren, die die Wahl der Kapazitätsstrategie beeinflussen 141
4.3.1 Dienstleistungstyp 141
4.3.2 Nachfragestruktur 143
