Investigación Administrativa Enero

123 Pages·2004·11.78 MB·Spanish

Investigación Administrativa
Enero -Junio 2001
Año 30 No. 88
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MIGUEL ANGEL CORREA J,4SSO
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Coordinador de Estudios de Posgmdo e
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Secretorio Acnd&mro del I P N
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Presidenta de lo Revista lmwtigacion
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y TEORIA DE LA Luis Arturo Rwns Tovnr E.S C.A Sonto Temis
ORGANIZACIÓN
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. I
ADMINISTRACION DE LAS TECNOLOGIAS DE Jonou~rr Runcrto .Moo,-nlec( ‘ube i Jose lm- ncro
INFORMM.I(‘IóN Sotomnio~ >Mor~rro. ES c‘ A Smio 7Omo.s l
Ale;nndro Orero Jiménez 1 ‘nwersrdnd Polmcnrcn de j
Madrid
LIDERAZGO 1 Elm Oleo Desertr. E.S.C A Santo íamis
Charles Slnter, Southwesr Tasas State Universiy
RECURSOS HUMANOS Y CULTURA 1 José Mnrin Peiró Sillo, 1i niversidod de Valencia
ORGANIZACIONAL
SOCIOLOGIA DEL CONOCIMIENTO Cristóbnl Torres. Universidad Autónoma de Madrid
ADMINISTRAClON PUBLICA Miplrel Calobrin Ricnrdo, Instrtuto lbiversitario 0rte.m I
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Thierrv Agurlern. Insrrtrrro Tectrológico v Estudios l
Superiores Monterre). Compus
ADMINISTRACION DE EMPRESAS Oto Luque I Ague.7. [lniversldod de Volenrm
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Enero - Junio 2001
Año 30 No. 88
CONTENIDO
Año 30 No. 88, Enero - Junio de 2001
ARTíCULOS
FERNÁNDOC HÁVARRI DICENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..I
Liderazgo, análisis y experiencias en el entorno español
SERGIO BERUMEN ARELLANO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 5
La construcción de activos como estrategia de desarrollo
JOSÉ MARÍA PIRÓ SILLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Estrés laboral: una experiencia individual y colectiva
IGNACIO SOTOMAYOR MORENO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1
La evolución de las generaciones de calidad
IGNACIO T. SOLANO VÁZQUEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 3
La actualización docente en didáctica constructivista y su impacto en la práctica educativa
ALEJANDRO ORERO GIMENEZ Y FÉLIX GONZÁLEZ DURÁN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..*. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,... .65
Dirección de calidad total y las tecnologías de informacrón y comunicación i
JOSEFINA OCHOA RUIZ Y JOSÉ ÁNGEL CORONADO QUINTANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
La automatización de la información en la toma de decisiones en las empresas constructoras (EC)
SUSANA ASELA GARDUÑO ROMÁN Y MARISELA CASTRO MORENO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Programas de Doctorado en Administración que se imparten en México
LUIS ARTURO RIVAS TOVAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
iNuevas teorías de la organización?
REVISIÓND E LIBROS
Confianza social en las instituciones, Javier Gamoa Villafranca ........................................................................ ,115
Las nuevas tecnologías de información en las organizaciones mexicanas, Ignacio Sotomayor Moreno., ........................ ,116
Gestión integral de recursos humanos, Luis Arturo Rivas Tovar ....................................................................... .117
Teoría y diseño organizacional, Luis Arturo Rivas Tovar ............................................................................... ,118
CRITERIOSE DITORIALES.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................1. 19
suscRIPcIoNEs .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................1..2 1
Investigación Administrativa
Enero - Junio 2001
Año 30 No. 88
LIDERAZGO, ANÁLISIS Y EXPERIENCIAS EN EL
ENTORNO ESPAÑOL
FERNANDO CHÁVARRI DICENTA*
Universidad Politécnica de Madrid
El propósito de este trabajo es exponer las experiencias de todas sus empresas representantes, con especial
en materia de management assessment del autor énfasis en la formación de sus directivos y mandos.
dentro del entorno empresarial español y como estas Caterpillar es una escuela ideal en el estilo de
experiencias han conducido a la realización de una management americano para cualquiera que haya
tesis doctoral centrada en un aspecto específico de trabajado en ella. Una vez terminado este período de
este tipo de trabajos: la creación y validación de un trabajo ejecutivo, el autor se ha dedicado a la
cuestionario de liderazgo organizacional. consultoría de dirección (especializada en estrategia y
en recursos humanos directivos) y a la enseñanza en la
ANTECEDENTES Universidad y en escuelas de postgrado así como en
seminarios específicos inter e intraempresarialesc omo
El autor ha tenido una extensa experiencia como parte importante de la actividad de consultoría. Estas
directivo en diversas posiciones de responsabilidad actividades, ejercidas durante ocho años han
dentro del entorno de la empresa española y proporcionado al autor una visión más completa de la
portuguesa, dicha experiencia se remonta a 27,5 años empresa española abarcando no solamente el sector
de trabajo en una sola empresa española relacionada privado sino también público.
estrechamente con la multinacional Caterpillar,
empresa norteamericana líder en el sector de la Dada la tierna edad en que el autor comenzó sus
maquinaria de obras públicas. Caterpillar es una trabajos de dirección con elevada responsabilidad ( a
empresa reputada como de las mejores gestionadas los 27 años asumió la jefatura de un departamento de
del mundo, que se ocupa activamente de la formación servicio postventa con más de 120 personas a su
l Profesor en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y en Garrigues y Andersen S.A., cue.n, ta con 28 años de experiencia en la
empresa Finanzauto S.A. (Caterpillar España); Director de Delegación Norte; Director de Dwslon de Motores; Director de Marketing;
Director de Sistemas de Información; Director de Recursos Humanos, Director de Desarrollo y Miembro del Comité de Dirección;
Director General de STET (Caterpillar Portugal), Línea de Investigación: Administración Estratégica, Tno: 0341 - 3367237, e-mail:
[email protected]
Fernando Chavarri Dicenta
cargo, de las cuáles 100 mecánicos; y a las 28 la aunque estos conceptos significaron un paso adelante
dirección de una sucursal generadora de beneficios el autor tardó algo más en descubrir las sutilezas del
para el Norte de España con 200 personas en plantilla) lado humano de la organización. La formación,
hay que suponer el grado de ilusión y empuje juvenil delegación acertada y valiente, la información, la
con el que afrontó sus tareas. La dura realidad de los participación en las decisiones y la utilización
primeros encuentros con la dura realidad del trabajo equitativa, generosa y discriminatoria de recompensas
directivo y los primeros fracasos clamorosos le hicieron vinieron poco a poco a completar la panoplia de
reflexionar sobre el tema y adoptar nuevas actitudes. principios y herramientas que fueron haciendo del autor
La primera conclusión evidente era que el trabajo un ejecutivo de mayor altura, éxito incesante y lógico
directivo no era tan sencillo como parecía en un ascenso en su carrera. En este sentido, disfrutó de la
principio y que una buena preparación técnica, buena agradable sensación de comprobar que la experiencia
fe y honestidad a toda prueba, espíritu de trabajo de nociones teóricas conducía por un camino mucho
imparable, vitalidad y entusiasmo, y lealtad más sencillo y eficaz que la aplicación a la función de
inquebrantable a la empresa, no eran ni mucho menos dirección de la pura intuición y del sistema de fallo y
suficientes para realizar una buena gestión. Gestionar error. Debido a esto el autor adquirió desde entonces el
una organización compleja exigía algo más. Los convencimiento de que la función del management
resultados no eran buenos: la delegación empezó a estaba constituida por una serie de tareas fácilmente
perder mercado, los beneficios comenzaron a disminuir, aplicables y de rendimiento evidente (ciencia del
la moral de trabajo de los empleados decayó, la management), así como por unos principios
confianza de la dirección en el joven y prometedor relacionados directamente con la motivación humana
directivo se resquebrajó y el autor, tenaz pero cuya aplicación estaba condicionada más por el talante
desconcertado en grado sumo, empezó a contraer del directivo que por su talento. La coincidencia feliz del
,enfermedades relacionadas con el estómago. En tales éxito en la aplicación práctica de los conocimientos y
circunstancias fue providencial la realización de un experiencias hicieron que el autor desarrollara una
curso “Dale Carnegie” de una semana de duración en curiosidad especial por la función del management
la ciudad en donde se encontraba, y el autor decidió dedicándose, no solamente aplicarlo en la práctica, sino
tomarse unos días de descanso para ver que era a estudiarlo teóricamente y a profundizar
aquello del “management”. El seminario le abrió los constantemente en él.
ojos a un mundo anteriormente desconocido y
fascinante. Desde entonces la historia cambió La conclusión es que al cabo de veintiocho años de
radicalmente de sesgo y comenzaron los éxitos. Parece práctica directiva y de ocho más de consultoría de
ingenuo decir que un seminario de una semana de dirección y de docencia el autor ha ido desarrollando
duración cambió el rumbo de una vida, pero así fue. La una teoría de liderazgo organizacional que siempre le
razón fue que, al margen de las enseñanzas recibidas, ha apasionado por su complejidad y por la indudable
el seminario cambió radicalmente la visión que de la importancia que tiene para el devenir de las
dirección tenía el autor y ese cambio dio un vuelco a su organizaciones.
vida profesional que no ha dejado de crecer desde
entonces. El autor coincide con numerosos autores en que la
función del management constituye por si misma una
La noción de que el management era una ciencia con profesión y como toda profesión exige condiciones
prácticas y tareas relativamente sencillas pero que naturales, habilidades, actitudes y aptitudes así como
contribuían poderosamente a la eficacia de la un acerbo de conocimientos y experiencias que
organización constituyó un estímulo al comprobar que redondean la adecuada preparación de la persona para
los planteamientos teóricos funcionaban en la práctica y tomar las decisiones oportunas y desarrollar
significaban una mejora substancial en la eficacia eficazmente sus tareas específicas, tareas, en
personal del autor. El cuidadoso planteamiento de los cualquier caso de dirección o management. Asimismo
objetivos, la comunicación fluida de los mismos, el piensa que estas habilidades y conocimientos son
control periódico de los resultados, la atención prestada comunes para toda posición directiva con
a la estructura organizativa y las técnicas de trabajo en independencia de su nivel jerárquico, tamaño de la
equipo resultaron fructíferas a corto plazo. Pero, organización y tipo de la misma. Todo aquel que tiene
Enero-Junio de 2001
Liderazgo, aniilisis y experwncus en el entorno e;\pan‘ol
que obtener resultados organizacionales a través de la LIDERAZGO Y MANAGEMENT
cooperación de otras personas es un directivo con
independencia del tamaño de su organización, tipo de jManagers y líderes son diferentes? Es el título de un
la misma y nivel que ocupe en la jerarquía. Desde articulo publicado en la Harvard Business Review (no
luego existen diferencias en la tarea de un director de 92211) con fecha Mayo 1977 y cuyo autor es Abraham
fábrica con 5000 obreros y el jefe de un pequeño Zaleznick, Profesor Emérito de Liderazgo en la Harvard
departamento postal con tres subordinados, pero la Business School. En este inspirador articulo Zaleznick
diferencia es menor de lo que se piensa; el 80 % del establece dos tipos o estilo de dirección a uno de los
contenido es idéntico, solamente se diferencian en un cuáles denomina management y al otro liderazgo; el
20 %. Consideramos este concepto primero de ellos responde al estilo controlador y
extraordinariamente importante para la plena autoritario, más centrado en la tarea y en la eficiencia
comprensión de la tarea directiva. operativa, y el segundo más inclinado hacia el lado
humano, la creatividad, la participación y la eficacia
Constituye una discusión eterna si la función directiva general. Para cada estilo Zaleznick establece un perfil
considerada como profesión se puede formular en psicológico específico.
términos teóricos que puedan ser transmitidos y
enseñados en el aula o es un tipo de profesión que por La controversia sobre si management y liderazgo son
sus implicaciones de complejidad social y psicológica procesos diferentes no añade mucho a la investigación
solamente puede ser aprehendida por medio de la sobre el tema; el autor siempre ha preferido identificar
experiencia; es decir, según algunos, una profesión que management y liderazgo como procesos de influencia
se puede aprender pero que no se puede enseñar. Es que no son mutuamente exclusivos y que se solapan
la opinión de algunos de los más reputados expertos en notablemente hasta el punto de poder ser integrados.
la cuestión, entre ellos Warren Bennis y John P. Kotter, Sí observamos las definiciones de management y de
que el management se puede enseñar, aunque, liderazgo comprobamos que el primero es definido
naturalmente la experiencia en esta función, como en como el arte y la ciencia de hacer las cosas a través de
cualquier otra, constituye una fuente de conocimiento otros. Liderazgo ha sido definido de varias formas, pero
valiosísima. El autor piensa que la función del todas comparten dos conceptos: un proceso de
management es extremadamente compleja pero no por influencia social de una persona sobre otras para lograr
ello no teorizable y formulable, y, por tanto, transmisible un propósito común. La diferencia es puramente
desde las enseñanzas del aula; sin embargo, la función semántica; management y liderazgo son la misma
de dirección contiene facetas no científicas sino cosa. Podemos decir que la diferenciación entre
relacionadas con la sensibilidad humana que son más management y liderazgo sirve solamente para destacar
fácilmente aprehendibles para unas personas que para diferentes estilos de dirección, de administración de las
otras. El hecho científico en materias de management, organizaciones así como las diferencias de carácter
es aprehendible por todos los que tengan una que potencian 0 favorecen uno u otro estilo.
inteligencia analítica normal, sin embargo el hecho
humano del management es fácilmente comprensible Las experiencias y conocimientos acumulados por el
para algunos, difícilmente comprensible para otros y autor le inclinaron poco a poco a pensar que si existía
totalmente incomprensible para otros muchos. Entender una profesión de management esta podía y debía ser
solamente la ciencia del management no capacita para diseccionada con objeto de lograr explicarla mejor,
dirigir, es preciso entender el lado humano de la comprenderla mejor, enseñarla mejor y, eventualmente,
organización y tener sensibilidad para los temas puesto que como todas las profesiones exige aptitudes,
sociales, psicológicos y humanos para alcanzar la detectarlas prematuramente con objeto de trazar más
categoría de directivo experto; este último aspecto certeramente la carrera de las personas en el seno de
resulta muy difícil para algunas personas cuyo cociente las organizaciones. La cantidad de recursos que las
intelectual para el hecho científico es elevado; es una organizaciones pierden al promover a las personas a
cuestión más relacionada con las emociones que con posiciones de supervisión basándose solamente en
las ecuaciones. pasadas experíencias, en la intuición o el favoritismo de
los jefes, trazan un proceso de prueba y error en donde
los fallos se pág.an muy caros. Los fracasos de
Fernando Chavarri Dicenta
ejecutivos mal elegidos constituyen uno de los mayores modernas organizaciones son más homogéneas de lo
gastos de las organizaciones. General Electric es que pensamos y las personas que trabajan en ellas
seguramente la empresa de mayor éxito prolongado de tienen aspiraciones parecidas y motivaciones similares
la historia, su estabilidad no tiene parangón; fundada en de forma que los directivos que son capaces de
1892, la compañía ha sido cedida de una generación a promoverlas obtienen los mejores resultados. Otra
la siguiente con suave continuidad. “El genio de GE ha cuestión que quedó patente es que la dirección era
estado en la elección de sus sucesivos CEO (Chief mucho más una cuestión de dirigir personas que
Executive Officer; Ejecutivo Principal) cada uno de los cualquier otra cosa, una cuestión de sensibilidad
cuáles tendió a compensar los extremos de su humana, de comprensión de los problemas humanos
predecesor”, (Managing on the Edge; Richard Pascale). en el trabajo. Cuando el autor, siendo aun un joven
Jack Welch, su último CEO, ha sido una figura directivo, pero ya con ideas claras sobre el
histórica, no solamente de GE sino del management management, propuso como jefe técnico de la
mundial; tomó posesión en 1980 y en veinte años sus delegación (un puesto de responsabilidad y con 100
resultados han sido excepcionales (en la actualidad es personas a su cargo) a un simple mecánico los
la compañía de más valor de mercado del mundo). responsables del staff que debían aprobar la propuesta
Welch ha considerado su misión principal el detectar y pensaron que el joven directivo estaba trastornado;
formar talento directivo, liderazgo. Las compañías que pero él argumentó e insistió y pidió un voto de
consiguen cultivar el talento directivo desde el interior confianza; el simple mecánico no solo fue un excelente
son las de mayor éxito. jefe técnico sino que sustituyó con el tiempo al autor
como director de la delegación consiguiendo los
UN MODELO DE DIRECCIÓN mejores resultados durante más de quince años, hasta
el punto de que la delegación fue considerada como
La experiencia le había mostrado al autor que ciertas históricamente la mejor de toda la organización.
personas de escasa formación podían desempeñar
funciones de dirección con notable éxito mientras que Al pasar a la actividad consultora el autor concibió
otras de superior formación académica e inteligencia desde un principio la idea de profundizar en el estudio
superior fracasaban en funciones similares; al cabo de del arte y la ciencia del management con objeto de
veintisiete años era evidente que la capacidad directiva construir un modelo de comportamiento directivo más
era algo más relacionado con el carácter de la persona completo y complejo que los existentes.
que con sus conocimientos aunque estos no podían ser
despreciados. Debía de existir algún modelo directivo EL PRIMER MODELO
compuesto que proporcionara buenos resultados a
aquellos que lo poseyeran 0 ejercieran, aunque fuese La oportunidad surgió en Enero de 1995 cuando un
intuitivamente. De hecho existían modelos de los que el amigo del autor, a la sazón “head hunter” le preguntó si
autor había tenido conocimiento a lo largo de su sería capaz de construir un modelo directivo para
carrera: modelos de rasgos de carácter, de realizar un assessment (valoración) de directivos en
comportamiento, “management grid” de Blake y una importante empresa española. El objetivo era:
Mouton, muy popular en la década de los años 70, de “Obtener una cantera de candidatos que quieren y
conocimientos de Katz, conceptos como el carisma, la tienen capacidades para ocupar posiciones en las
empatía, el poder; todo ello era sumamente interesante, filiales y “joint ventures” de la Empresa X a nivel
pero los modelos al uso parecían excesivamente internacional.” El colectivo total estaba compuesto por
simples. Por otro lado una fuerte y arriesgada hipótesis 150 directivos de nivel intermedio, con una edad media
también se había abierto al autor a lo largo del tiempo: de 38 años y un ll % del cuál eran mujeres.
por lo menos en el entorno de management conocido
por este (empresas españolas, inglesas, americanas, El modelo creado para hacer este estudio fue
francesas, holandesas, sudafricanas, italianas, belgas, tridimensional y de hecho se representa gráficamente
alemanas, canadienses, noruegas, y managers de por medio de un triángulo. Las dimensiones diseñadas
estas nacionalidades) el modelo eficaz parecía ser fueron las siguientes:
bastante homogéneo a pesar de las diferencias
cultuwrales. P osiblemente la razón de esto es que las l Liderazgo
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Enero-Junio de 2001
Liderazgo, análisis y experiencias en el entorno español
. Actitud Presentación formal por el interesado de un
l
proyecto real de trabajo (una hora).
Conocimientos de Management
l
Cumplimentación de un cuestionario abierto de
l
Cada una de las dimensiones se descompuso en treinta preguntas.
factores resultando la siguiente descomposición:
Una dinámica de grupo con participación de 6
l
personas como máximo y 5 como mínimo.
Liderazgo: (27 factores)
l
Actitud: (12 factores) El proceso fue realizado por el autor y una psicóloga de
l
gran experiencia en selección de personal que fue
Conocimientos de Management (30 factores)
l entrenada al efecto.
Cada factor está ponderado de acuerdo con el peso
Una vez terminado el proceso los dos evaluadores
supuesto en la composición de la dimensión.
valoraron para cada persona cada factor en una escala
Likert de 1 a 5. Cada evaluador realizaba su valoración
La dimensión de Liderazgo contiene factores
independientementea limentándola en una hoja Excel y
relacionados con la dirección de personas y equipos,
obteniéndose la media de ambos. En caso de que
capacidad para elegirlos y retenerlos, creatividad,
hubiera una discrepancia en un factor de dos o más
integridad personal, madurez emocional, delegación,
niveles en la escala Likert, el factor debía ser revisado
experiencia, visión del cambio, capacidad de
por los dos evaluadores hasta llegar a una
comunicación y habilidades cognoscitivas como la
aproximación mayor. De esta forma cada persona
capacidad de reflexión y de síntesis.
resultaba evaluada en las tres dimensiones que
resultaban de la composición sopesada de los factores
La dimensión de Actitud contiene factores relacionados
correspondientes obteniéndose una calificación para
con le compromiso, actitud positiva, actitud ante el
cada uno de ellos.
trabajo y la empresa, entusiasmo y expectativas.
El resultado final del trabajo es un informe de cada
La dimensión de Conocimientos de Management
individuo en el que se representa gráficamente su
contiene factores relacionados con las habilidades
calificación para cada una de las tres dimensiones y se
directivas clásicas (planificación coordinación,
hace una exposición detallada de los factores más
comunicación, control); con habilidades más actuales
sobresalientes que afectan a cada dimensión. El
como la calidad y el servicio al cliente, procesos de
informe contiene con un apartado de fortalezas y
negocio etcétera.; con habilidades específicamente de
debilidades y finaliza con conclusiones y
recursos humanos, como la evaluación, selección,
recomendacionese specíficas y concretas.
recompensas; y conocimientos específicos funcionales
como los financieros, informáticos, lenguas extranjeras,
El proceso termina con la entrega de los informes
culturas y negociación.
individuales al coordinador del cliente (en este caso el
director de Personal) así como de un informe del
El proceso de evaluación
colectivo en el que se entra en valoraciones de grupo
derivadas de las conclusiones obtenidas de proceso.
El proceso de evaluación de las dimensiones pretendía
Se discutió la posibilidad de hacer un feed back
valorar las mismas a través de pruebas y contactos que
personal a cada individuo que finalmente quedó en
reflejaran lo más fielmente posible el trabajo real del
manos de la propia empresa ya que de hacerlo habría
directivo. La batería de pruebas e información contiene
encarecido notablemente el trabajo.
lo siguiente:
El proyecto ganó el concurso convocado al efecto
Un currículum elaborado por el interesado de toda
l debido fundamentalmente a lo completo del modelo así
su vida profesional.
como del proceso de evaluación. Los competidores
Una entrevista en profundidad ( dos horas presentaron modelos más simples y procesos mucho
l
aproximadamente de duración). más breves basados fundamentalmente en
5
AñoSONo.
Fernando Chavarri Dicenta
cuestionarios cerrados y entrevistas breves. El precio 1.- Buen Po fencial Directivo
no fue obstáculo a pesar de ser el del autor bastante
más caro debido a su complejidad y duración. También 13 personas con edad media de 43, 31 años y
fue valorado el hecho de que el proceso fuera realizado valoración dimensional media de: (Liderazgo: 78%;
por personas de experiencia tanto en la dirección de Actitud: 78%; Conocimiento 76%). Este colectivo fue
empresas como en psicología industrial y empresarial. definido como: ” .. .aquellas personas que están
preparadas para asumir de inmediato posiciones
¿Por qué querría una empresa de enorme tamaño (más directivas de mayor responsabilidad . . personas cuya
de 100.000) personas realizar este tipo de trabajo madurez profesional y personal, formación y actitud les
teniendo un gran departamento de Recursos capacitan para desarrollar puestos directivos de
Humanos? Las razones eran fundamentalmente dos: cualquier naturaleza, con independencia de la
en primer lugar la necesidad de hacer un assessment especialidad funcional”.
como consecuencia de no tener un conocimiento
completo de las personas y siendo los puestos a 2.- Jóvenes con buen Potencia/ Directivo
ocupar de alta responsabilidad internacional en donde
la empresa se jugaba su futuro. En segundo lugar la - 37 personas con edad media de 31,ll años y
introducción de un elemento externo a la empresa que valoración dimensional media de: (Liderazgo: 68 %;
pudiera añadir experiencia especialización y objetividad Actitud: 74%; Conocimiento 63%). Este colectivo fue
a la hora de ayudar a la Dirección a tomar las definido como.. ’ .. aquellas personas cuyas valoraciones
decisiones. Seguramente los informes confirmarían la hacen concebir fundadas esperanzas de un futuro
visión que ya tenía la empresa sobre la mayoría de los prometedor en la función de managemenf. En este
individuos sirviendo como apoyo a la misma. colectivo tiene la empresa X su cantera de directivos
para el futuro... 0c onviene hacer un seguimiento
Resultados cuidadoso de sus carreras reforzando su formación y
proporcionándolesc recientes responsabilidades.
Aparte de las consideraciones y recomendaciones
individuales el informe global del colectivo arrojó el 3.- Personas con potencial limitado a su campo de
siguiente resultado medio para las dimensiones: especialidad
Liderazgo: 63 % 15 personas con edad media de 40,27 años y
l
valoración dimensional media de: (Liderazgo: 65%;
. Actitud: 67 %
Actitud: 69%; Conocimiento 66%). Este colectivo fue
Conocimientos: 64 % definido como: “ .. .colectivo compuesto por personas
l
con capacidad para ocupar posiciones directivas de
Estos resultados globales se obtienen de las medias mayor nivel, pero siempre dentro de un área funcional
aritméticas de los resultados individuales para cada concreta determinada por su especialidad.
dimensión.
4.- Personas con potencial limitado a un tercer nivel
Los resultados fueron considerados por los consultores
29 personas con edac( media de 42.48 años y
como: “moderadamente bajos para un colectivo de
valoración dimensional media de: (Liderazgo: 65%;
estas características.” Cada dimensión del colectivo
Actitud: 69%; Conocimiento 65%). Este colectivo fue
mereció un extenso comentario que, tratándose de un
colectivo, entraba en matizaciones sobre cultura, definido como: ” .. .colectivo compuesto por personas
con capacidades directivas limitadas a un determinado
modelo de gestión, estado motivacional, política de
techo. Este techo lo hemos denominado genéricamente
empresa, planteamiento estratégico, etcétera.
“tercer nivel”; con ello queremos apuntar hacia un nivel
También se agruparon los individuos en cinco grupos o de jefatura que en la compañía X tendría su expresión
colectivos: en Subdirector de Departamento o categoría similar en
Delegaciones Provinciales.
Enero-Junio de 2001
Liderazgo, análisis y experiencias en el entorno español
5.- Personas sin potencia/ directivo en un mercado incipiente era clave para el
desenvolvimiento de la empresa.
56 personas con edad media de 37,8 años y valoración
dimensional media de: (Liderazgo: 52%; Actitud: 58%; El equipo directivo de la compañía, que contaba
Conocimiento 54%). Este colectivo fue definido como: entonces con 1500 personas, estaba compuesto por su
“..colectivo compuesto por personas que, pudiendo Presidente, cuatro Directores Generales y veinte
desarrollar una carrera en X no deberían hacerlo en el Directores de Area. El propio Presidente nos encargo el
ámbito directivo por no poseer las características y “management assessment” de este equipo que
habilidades necesarias para desempeñar este tipo de provenía íntegramente de la empresa X. Siendo X una
actividad-es un colectivo de buenos técnicos que, empresa enorme de cultura tradicional y habiendo
gracias a su capacidad técnica, lealtad y espíritu de constituido un monopolio durante muchos años, el
servicio han alcanzado en ocasiones posiciones de Presidente de “Filial” no estaba seguro de si el equipo
jefatura; sin embargo, pensamos que es un error para directivo que le había sido asignado tendría las
la empresa y para las mismas personas que ocupen característicasd irectivas necesarias para desarrollar un
cargos que impliquen dirección internacional. negocio nuevo en un entorno fuertemente competitivo.
El encargo, por tanto, consistía en valorara este equipo
Resultados finales del estudio directivo teniendo en cuenta los requerimientos y
presiones a que estaría sometido por el mercado.
De los 150 candidatos analizados, 70 pasaron a ocupar
posiciones directivas internacionales de diverso nivel. Para hacer este assessment, el autor desarrol!ó un
Aunque no ha sido posible hacer un estudio longitudinal nuevo modelo basándose en las experiencias
de estas personas, la empresa ha tenido un gran éxito obtenidas en el anterior estudio. Esta vez el modelo era
en sus estrategias de internacionalización y, aunque de cinco dimensiones y se representaba gráficamente
dicho éxito no se puede identificar con este estudio, mediante un pentágono. Las dimensiones diseñadas
pues existen muchos otros factores que lo condicionan fueron las siguientes:
es evidente que el equipo directivo elegido a partir del
estudio ha cumplido con las expectativas y no ha Capacidad de Liderazgo
l
constituido ningún problema para la compañía.
. Actitud
Fue considerado especialmente interesante por el . Aptitud
Director de Personal de la compañía el estudio de
0 Conocimientos
factores motivadores y desmotivadores que salieron
como consecuencia del trabajo así como la opinión de Equilibrio Emocional
l
los encuestados acerca de la política y estrategia
Cada una de las dimensiones se descompuso en
corporativas.
factores resultando la siguiente descomposición:
El estudio motivó positivamente a los candidatos pues
Liderazgo: (12 factores)
apreciaron que: “..X está cambiando para bien y una l
buena muestra es mi presencia aquí en este Actitud: (9 factores)
l
momento...se están haciendo cosas interesantes y
Aptitud (7 factores)
novedosas en Recursos Humanos.” l
0 Conocimientos (12 factores)
EL SEGUNDOM ODELO
Equilibrio Emocional (5 factores)
l
En Junio de 1996 una compañía filial de la compañía X
(en adelante la denominaremos “Filial”) acababa de Cada factor está ponderado de acuerdo con el peso
entrar en un nuevo negocio cuyas perspectivas de supuesto en la composición de la dimensión.
futuro eran muy prometedoras hasta el punto de que se
esperaba que constituyera el núcleo de los beneficios La dimensión de Liderazgo contiene factores
futuros del grupo X. El posicíonamiento inicial de “Filial” relacionados con las capacidades para inspirar,
.4ño 30 No RH
Fernando Chavarri Dicenta
delegar, escuchar, comunicar, convencer, trabajar y calificación para cada una de las cinco dimensiones y
crear equipos, así como valores e integridad. se hace una exposición detallada de los factores más
sobresalientes que afectan a cada dimensión. El
La dimensión de Actitud contiene factores relacionados informe contiene con un apartado de fortalezas y
con el compromiso, al actitud optimista, el compromiso debilidades y finaliza con conclusiones y
con la tarea, la humildad, la empatía personal, la actitud recomendacionese specíficas y concretas.
ante el trabajo y la actitud ante la empresa.
El proceso termina con la entrega de los informes
La dimensión de Aptitud contiene factores relacionados individuales al coordinador del cliente (en este caso el
con el cociente intelectual, la capacidad de análisis y propio Presidente) así como de un informe del colectivo
síntesis, la capacidad para la relación interpersonal y la en el que se entra en valoraciones de grupo derivadas
facilidad para establecer un clima de confianza. de las conclusiones obtenidas de proceso. En este
caso el feed back ofrecido fue aceptado por la empresa
La dimensión de Conocimientos contiene factores entrando a formar parte del proceso.
relacionados con la inquietud general cultural, la
experiencia laboral directiva, conocimientos de Resultados
management clásico, conocimientos de management
moderno, organización del tiempo, tecnología de la Se evaluaron 27 personas de alta dirección con una
información y comunicaciones, idiomas y negociación. edad media de 48 años.
La dimensión de Equilibrio Emocional contiene factores Aparte de los informes individuales se obtuvieron los
relacionados con el autocontrol, la resistencia a la siguientes resultados cuantitativos:
frustración, equilibrio ante el éxito y el fracaso y la
perseverancia y tenacidad. El Pentágono General obtenido como media aritmética
de cada una de las dimensiones dio el resultado
El proceso de evaluación siguiente:
El proceso empleado para este segundo trabajo fue Liderazgo: 64 %
l
idéntico al utilizado en el primero. La estructura de la
. Actitud: 71 %
entrevista personal fue adaptada a la detección de los
nuevos factores, así como el cuestionario abierto que . Aptitud: 67 %
cumplimentaron las personas. Para la dinámica de
Equilibrio Emocional: 68 %
grupo utilizamos la misma técnica y los mismos casos l
haciendo especial hincapié en la constitución Conocimientos: 62 %
l
heterogénea de los grupos pues deseabamos que en
Las dimensiones de Liderazgo y Conocimientos fueron
los mismos hubiera personas de diferentes Direcciones
consideradas bajas por los evaluadores. E? el caso de
y Áreas y niveles. También pusimos a los evaluados
Liderazgo la baja calificación era debida al estilo de
que hicieran presentaciones formales de sus proyectos
liderazgo más bien autoritario del colectivo producto de
profesionales para el corto plazo con lo que
una escuela anticuada y de una cultura tradicional de
intentabamos comprobar hasta que punto los directivos
gran empresa monopolista. En el caso de
de la compañía “Filial” tenían objetivos coherentes y
Conocimientos era debido a la casi nula preocupación
sólidos en relación con el desempeño de su tarea y con
de la empresa madre con la formación de directivos
el propósito general de la compañía.
siendo éstos autodidactas y no habiendo considerado
en su inmensa mayoría la necesidad de una formación
Cada factor fue evaluado según una escala Líkert de 1
que complementase su experiencia directiva. Se
a 5 por los mismos evaluadores del anterior estudio y
formularon fuertes recomendaciones en ambas
con la misma técnica.
cuestiones que se consideraban serias debilidades del
colectivo.
El resultado final del trabajo es un informe de cada
individuo en el que se representa gráficamente su
Enero-Junio de 2001