Table Of ContentGazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. J. Fac. Eng. Arch. Gazi Univ.
Cilt 20, No 1, 95-106, 2005 Vol 20, No 1, 95-106, 2005
İDEAL PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU
TASARIMINDA ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİ
YAKLAŞIMI
Ergün ERASLAN ve Onur ALGÜN
Endüstri Mühendisliği Bölümü, Mühendislik Fakültesi, Başkent Üniversitesi, 06530, Ankara,
[email protected], [email protected]
(Geliş/Received: 15.11.2003; Kabul/Accepted: 18.11.2004)
ÖZET
Bu çalışmada, günümüz insan kaynakları uygulamalarından biri olan performans değerlendirme sistemi için
kullanılan değerlendirme yöntemlerinin ve etkinliklerinin çok ölçütlü bir karar problemi olmasından
kaynaklanan sorun ve eksiklikleri gidermeye yönelik bir çalışma yapılmıştır. Çalışmanın ilk bölümünde
performans değerlendirme sistemi, yöntemleri ve bu yöntemlerin avantaj ve dezavantajları üzerinde durulmuştur.
İkinci bölümde, analitik hiyerarşi yönteminin yapısı, genel kullanım alanları, sağladığı avantajlar ve performans
değerlendirme yöntemlerini incelemek için oluşturulan ölçütler ve alternatifler anlatılmıştır. Son bölümde ise
AHP ile incelenen performans değerlendirme yöntemlerinden ideal bir performans değerlendirme formu
tasarımının adımları ve oluşturulan yeni performans değerlendirme formu verilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Performans değerlendirme, analitik hiyerarşi prosesi, verimlilik ve etkinlik göstergeleri.
THE ANALYTIC HIERARCHY PROCESS METHOD APPROACH TO
DESIGN IDEAL PERFORMANCE EVALUATION FORM
ABSTRACT
In this study, a research is conducted to overcome the problems and deficiencies associated with the multi-
criteria nature of the performance evaluation methods, which are used in the context of evaluation methods,
being one of the human resource planning applications. The first part of the research deals with performance
evaluation systems, methods, indicating the advantages and drawbacks of these methods. The second part
explains the structure of the Analytical Hierarchy Methods, application areas in general, its main advantages, as
well as the criteria and the alternatives used to examine the performance evaluation methods. In the last part of
the study, the proposed new performance evaluation form and the steps to plan an ideal performance evaluation
form are given.
Keywords: Performance evaluation, analytic hierarchy process, productivity and efficiency indexes.
1. GİRİŞ Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden
saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla
Performans, belirli amaçlara yönelik planlı etkinlikler personelin işteki performansının değerlendirilmesi
sonucu nicel ya da nitel olarak değer kazanmış süreci yada bireyin görevindeki başarısı, işteki tutumu
kavramlardır. Bir işletmenin performansı; stratejik, ve davranışları, ahlaki durumu ve özelliklerini
taktiksel ve operasyonel amaçlarının gerçekleştirilme- ayrıntılayan ve bütünleyen, kısaca bireyin kuruluşun
sinde, çalışanların işin nitelik ve gereklerini yerine başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir
getirmek için gösterdikleri tüm çabaların değerlen- araçtır [2,4].
dirilmesi olarak tanımlanabilir. Değerlendirme, ölçme
sonuçlarını belirli bir ölçüt sistemine dayanarak, Bir diğer deyişle performans değerlendirmesi; çalışan
ölçülen nitelik hakkında bir değer yargısına varma ile yönetici arasında ortak bir çalışmaya, bilgi
süreci olarak tanımlanabilir [1-3]. alışverişine, hem hatalar hem de başarılar açısından
E. Eraslan ve O. Algün İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı
sorumluluğunun paylaşılmasına, eğitim ve 1.1.2. Performans değerlendirmenin kullanım
gelişmesine olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. alanları
Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel
psikolojik, kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir • En yaygın kullanım alanı olan çalışanların terfi ve
ihtiyaçtır [1]. kademe indirimi, görev tanımlarının yeniden
yapılandırılması uygulamaları,
1.1. Performans Değerlendirme Sisteminin • Ücret düzenlemesi,
Amaçları ve Kullanım Alanları • Personeli ikaz etme ve işten çıkarma kararları,
• İşgücü gereksinimlerinin belirlenmesi,
1.1.1. Performans değerlendirmenin amaçları
• Bireysel ve örgütsel eğitim ve gelişim
ihtiyaçlarının belirlenmesi,
Performans değerlendirmenin ana amaçlarını iki
• Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki hiyerarşiyi
grupta toplayabiliriz:
azaltıcı, koordinasyonu arttırıcı faaliyetler,
• Çalışanlarla iletişim kurarak çalışanların
1-Yönetsel amaçlar:
performans gelişimini destekleyici çalışmalar,
• Kariyer geliştirme uygulamaları [1,7,9].
• İşletmenin çeşitli birimlerinden en alt birim olan
personele kadar başarı durumlarının ölçülmesine
1.2. Performans Değerlendirme Yöntemleri
olanak sağlayacak ortamı hazırlamak,
• İşe yerleştirme, adaylık dönemindeki çalışanların
1.2.1. Grafik değerlendirme yöntemi
görevlerini sürdürüp sürdüremeyecekleri, terfi,
ücret artışı, özendirici ücret sistemleri,
Bu yöntem, belirli bir iş grubundaki çalışanların işteki
ödüllendirme, cezalandırma ve yer değiştirme gibi
bireysel başarılarını genel olarak değerlendirmek
çeşitli çalışan işlev ve uygulamalarına ilişkin
amacıyla kullanılır.Bir departmanda çalışanların tümü
yönetsel kararların alınmasında gereksinme
veya az sayıda çalışanı bulunan küçük işletmeler için
duyulacak bilgi ve nesnel ölçüleri sağlamak,
uygun bir yöntemdir. Belirli zaman periyotları
• İşletmenin amaç ve gereksinimleri ile çalışanların
sonunda işgörenin bağlı olduğu yönetici tarafından
amaç ve gereksinimlerinin bütünleştirilmesi için
işgörenin kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve
gerekli ortamın hazırlanmasına katkıda bulunmak,
işin çıktılarının değerlendirildiği puanlamaya dayalı
• İşletmenin işgücü ve yönetim potansiyeli sistematik bir yöntemdir.
hakkında güvenilir bilgiler elde etmek,
• İşletmenin genel başarı durumu ve sorunlarına Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:
ilişkin bilgi toplamak ve gelecekte ortaya • Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem
çıkabilecek olayların önceden kestirilmesine olması
olanak sağlamak,
• Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye
• Daha etkin işgücü politika, plan ve programlarının maliyetinin az olmasıdır.
ücret sistemlerinin, eğitim ve geliştirme
programlarının, işe alma, seçme ve yerleştirme, Grafik değerlendirme yöntemini dezavantajları:
terfi ve ödüllendirme uygulamalarının
• Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından işgörenler
geliştirilmesine olanak sağlamak [1,5,6].
arası farklar kimi zaman ortaya konamaz [1,5].
2-Geleceğe ilişkin personel geliştirme amaçları:
1.2.2. Puanlama yöntemi
• Çalışanlara başarı düzeyleri hakkında bilgi Puanlama yöntemi her kritere önem sırasına göre
vermek, üstlerinin kendileri hakkında ne puan atanmasına dayalı bir yöntemdir. Yaygın
düşündükleri ve neler beklediklerini bilmelerine uygulamada kriterler 5 dereceye ayrılır ve bu ayrım
olanak sağlamak, puan aralığında başarılıdan başlayarak başarısıza
• Kişisel amaçların belirlenmesini, elde edilen kadar adlandırılır. Bu uygulamada puan atama 3 farklı
başarıların tanınması ve yapılan işin anlam şekilde yapılabilir:
kazanmasını sağlamak ve dolayısıyla kişinin
başarı gereksinmesini karşılamak, iş tatmini ve 1- Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek
motivasyonu arttırmak, işe yabancılaşmayı maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit
azaltmak ve kişinin amaçları ile işletme amaçları aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
arasındaki çelişkiyi ortadan kaldırmak, 2- Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek
• Çalışanlara hatalı ve eksik yönlerini göstererek maksimum puan beşinci dereceye atanarak eşit ve
bunların eğitim ve gelişim planları ile azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı
giderilmesine olanak sağlamak, esas alır.
• Çalışanların işletmedeki geleceklerine ilişkin 3- Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi
durumlarını açıklayan kariyer planlaması çarpanı bulunarak işçilerin motivasyonunu
uygulamalarına olanak sağlamak [1,5,7,8].
96 Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005
İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı E. Eraslan ve O. Algün
arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla Zorunlu seçim yönteminin avantajları:
puan veren bir uygulamadır. • Sayısal yöntem olması değerlendirmeyi
4- Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en kolaylaştırmaktadır,
yüksek ve en düşük puan farkı bulunarak atamaların • Uygulanması pratik ve ekonomiktir.
eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir
uygulamadır. Zorunlu seçin yönteminin dezavantajları:
• İşgörenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile
Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların bir seçenek işaretlenmelidir. Bu yönteme işgören
değerlendirmesinin kolaylığı, puanlama yönteminin arası fark değerlendirmesi için bir engel teşkil
dezavantajları aşağıdakiler sayılabilir: etmektedir.
• Geliştirilmesi kriterlere bağlı olarak zorlaşabilir, 1.2.6. Puan tahsis yöntemi
• Her departman kendine ait kriterlerle
değerlendirilmelidir, Uygulama bakımından zorunlu dağılım yöntemine
• Faktör puanı atamak profesyonellik ister [1,5,7]. benzeyen bu yöntemde işgörenlerden en
başarılısından en başarısızına kadar yukardan aşağı
1.2.3. Derecelendirme yöntemi sıralanması ve puan atanması işlemini içerir. Böylece
işgörenler arası bir sıralama oluşturulmuş olur.
İşgöreni değerlendirmek için oluşturulan kriterlere en
uygun seçeneğin işaretlenmesine dayalı bir Puan tahsis yönteminin avantajları:
uygulamadır. Seçeneklerin açıklama içermesi, • Basit ve uygulanması kolay bir yöntemdir.
değerlendiriciye kriterler ve seçenekler arası farkları
anlamasına yardımcı olmaktadır. Puan tahsis yönteminin avantajları:
• Değerlendirici hatasına açık bir yöntemdir,
Derecelendirme yönteminin avantajları: • Puanlama işgörenler arası farkı gösterme niteliğine
• Diğer yöntemlere göre daha açık ve nettir, sahip olmayabilir [5,10].
• Tutarlı değerlendirmeye olanak sağlamaktadır,
• Sonuçları elde edilmesi kolay olduğundan maliyeti 1.2.7. Davranışsal değerlendirme yöntemi
düşük bir yöntemdir.
Zorunlu seçim yöntemi ile derecelendirme yönteminin
Derecelendirme yönteminin dezavantajları: beraber kullanılması ile oluşturulan bu yöntem
• Seçenekler arası farkların açık biçimde ifade işgörenin durumunu belirten tek seçeneğin
edilmesi gerekir, işaretlenmesi esasına dayanır.
• Seçenek tanılarını yapmak profesyonellik ister
[1,5,7]. Davranışsal değerlendirme formunun hazırlanmasında
işgörenin katılımına izin verilmesi,diğer yöntemlere
1.2.4. Kontrol listesi yöntemi göre işgörenin formu benimsemesi sağlamıştır [1,5].
Değerlendiricinin formda belirtilmiş faaliyetlerden Davranışsal değerlendirme yönteminin avantajları:
işgörenin sahip olduğu ve gözlediği kriterleri • İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok
seçmesine dayalı bir yöntemdir. Faaliyetlere puan benimsediği bir uygulamadır,
atama işlemi gerçekleştirilerek formun sayısal hale • Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği
getirilmesi mümkündür. dolayısıyla kaynaklık eder,
• İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir.
Kontrol listesi yönteminin avantajları:
• Pratik ve maliyeti düşük bir yöntemdir, Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajları:
• Faaliyetler açıklama içerdiğinden değerleyici • Yöntemin geliştirilmesi uzun zaman aldığı için
açısından işaretleme işlemi kolay yapılmaktadır, zaman alıcı ve maliyeti yüksektir [3].
• Yöntem tutarlı sonuçlar verir.
1.2.8. İkili karşılaştırma yöntemi
Kontrol listesi yönteminin dezavantajları:
• Halo etkisi görülebilir, Belirli bir grup yada departmanda çalışan işgörenleri
• Ağırlıklı puanların iyi atanması gerekir, birbirleri ile kıyaslayarak sıralama elde eden bir
• Aynı departmanda bile bazı faaliyetler aynı ağırlığa yöntemdir. İşgörenler yukardan aşağı ve soldan sağa
sahip olmayabilir [7,8]. doğru matris tablosuna atanarak ve her işgörenin diğer
işgörenlerle kıyaslanıp daha sonra diğer işgörene göre
1.2.5. Zorunlu seçim yöntemi başarılı görülenlere “+” işareti atanmasıyla oluşan bir
formdur. Kıyaslamanın en sonunda “+” sayısı toplamı
Değerlendiricinin gruplaşmış kriterler içinden her fazla olandan en aza kadar işgörenlerin sıralama sayısı
gruptan bir tanesini seçmesine dayanan bir yöntemdir. yazılarak form tamamlanır [5].
Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005 97
E. Eraslan ve O. Algün İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı
İkili karşılaştırma yönteminin avantajları: • Çok sayıdaki ölçütlere göre değerlendirilmesi
• Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir, gereken altenatiflerin ağırlıklandırılması sağla-
• Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur. nacaktır [5,11].
Kademesi düşürme veya işten ayrılma kararları
alınmasını kolaylaştırır. 2.1. Problemin Tanımı
İkili karşılaştırma yönteminin dezavantajları: Performans değerlendirme uygulamasında, değerlen-
• İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama dirici tarafından kullanılacak değerlendirme formunun
süresi ve maliyeti çok fazla artar, seçimi çok ölçütlü ve çok alternatifli bir problem
• Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir, olduğu için AHP yönteminin kullanılması uygun
• İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından görülmüştür. Problemin çözümünde AHP yöntemini
motivasyon sorunları ortaya çıkabilir.[3] dört ölçüt ve dört alternatif ile uygulanmıştır. Seçilen
ölçütler, çeşitli uygulama alanlarında performans
değerlendirme formlarından beklenen özellikleri göz
2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ (AHP)
önünde tutarak ve Türkiye sivil savunması için hizmet
1970 yıllarında karar destek aracı olarak geliştirilen veren iki özel şirketin orta ve üst düzey yöneticileri ile
Analitik Hiyerarşi Prosesi, çok ölçütlü karar yapılan beyin fırtınası sonucu oluşturulmuştur.
problemlerinin araştırılmasında kullanılır. Hem Günümüz performans değerlendirme yöntemlerinin
objektif hem subjektif değerlendirme ölçütlerini temel yapısını ortaya koyan ve yapı olarak birbirinden
kullanması, değerlendirme tutarlılığının test farklı yöntemler alternatifleri oluşturmuştur..Bu ölçüt
edilmesini sağlaması, özellikle de çok sayıdaki ölçüte ve alternatifler aşağıda görülmektedir.
göre değerlendirilmesi gereken alternatifler
içerisinden hangisine öncelik verilmesi gerektiği gibi Ölçütler:
çok önemli bir kararın karar verici tarafından
uygulanması nedeniyle AHP önemli bir araçtır [5,11]. 1- Uygulanabilirlik: Formun basitliği ve değerlen-
diricinin seçenekler arası farkları kolay
AHP’nin genel kullanım alanları: anlayabilmesidir.
2- Güvenilirlik: Formun çalışanlar arası farkları
belirleme yeteneğidir.
• İş değerlendirmesi,
3- Değerlendirme sonuçlarının etkin kullanımı:
• Alternatif seçimi,
Formun yöneticinin tarafından değerlendirdiğinde
• Kar/zarar karşılaştırmaları,
çalışanların eğitim-gelişim ihtiyacını ve
• Olası çıktıların tahmini,
eksikliklerini gösterebilmesi ve ücretlendirme ve
• Karar verme sistemindeki değişiklikleri kontrol
kariyer planlamasına kaynaklık yapabilme
etme,
özelliğidir.
• Grup karar vermenin kolaylaştırılmasıdır [11].
4- Ekonomiklik: Form uygulamalarının yöneticiye
aktarım süresi ve formun doldurulma süresidir.
AHP kullanımının temel nedenleri:
Alternatifler:
• Performans Değerlendirme çalışmasının çok ölçütlü
bir yapıda olması,
1- Derecelendirme Yöntemi
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemle- 2- İkili Karşılaştırma Yöntemi
rinin nitel ölçütleri objektif olarak değerlendireme- 3- Kontrol Listesi Yöntemi
mesinden kaynaklanan değerlendirme eksiklikleri 4- Puanlama Yöntemleri: Grafik Değerlendirme
ve hataları, yöntemi, Puanlama yöntemi, Zorunlu Seçim
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemle- yöntemi, Davranışsal Değerlendirme yöntemi,
rinin tutarlılığı, uygulayıcıların yetenekleri ve Puan Tahsis yöntemi
bilgileriyle kısıtlı kalması,
• Geleneksel performans değerlendirme yöntemle- 2.2. Hiyerarşik Yapının Kurulması
rinin büyük çoğunluğunun uygulama sonunda
yöneticiye beklediği bilgileri sunmaktan uzak Bu yapı kurulurken AHP prensipleri doğrultusunda
kalmasıdır [5,11]. öncelikle amaç, bunu takip eden ölçütler ve bunların
alternatifleri gösterilmiştir. Burada tam hiyerarşik bir
AHP kullanımının sağlayacağı yararlar: yapı ile karşılaşılmaktadır.
• Performans değerlendirme uygulamasının içerdiği 2.3. İkili Karşılaştırmaların Yapılması
çok ölçütlülük analitik olarak incelenebilecektir,
• Objektif ve subjektif değerlendirme ölçütlerinin İkili karşılaştırmalar AHP’nin en önemli aşamasıdır.
birlikte yürütülmesini mümkün kılınacaktır, İkili karşılaştırmalar ile AHP’de yargılar bir matrise
• Değerlendirmelerin tutarlılığı ölçülebilecektir, dönüştürülür. a , i özellik ile j özelliğin ikili
ij
98 Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005
İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı E. Eraslan ve O. Algün
karşılaştırma değerini verecek olursa genel olarak ikili ⎡w /w . . w /w ⎤
1 1 1 n
karşılaştırma matrisi; ⎢ ⎥
W* = . . . .
⎢ ⎥
⎢ . . . . ⎥
⎡a a . a ⎤ ⎡ a a . a ⎤ ⎢ ⎥
A = ⎢⎢a1211 .12 . .1n⎥⎥ = ⎢⎢1/a1112 .12 . .1n⎥⎥ ⎣wn/w1 . . wn/wn⎦
⎢ . . . . ⎥ ⎢ . . . . ⎥ İkili karşılaştırma matrisi tutarlı ise (tutarlılık konusu
⎢ ⎥ ⎢ ⎥
⎣an1 . . ann⎦ ⎣1/a1n . . ann⎦ sonraki bölümde açıklanacaktır), W* matrisi ile
arasında çok büyük farkların olmaması gerekir.
şeklinde yazılır. İkili karşılaştırma matrisinin birtakım
Aritmetik ortalama ile göreli önem hesaplaması
özellikleri vardır. Bunlar aşağıda sıralanmıştır:
yapılarak karşılaştırmalı vektörlerin (GÖV) değerleri
bulunmuştur. Bu vektörler, alternatifler ve ölçütler
1. Matrisin tüm elemanları pozitif sayıdır ve kare
Tablo 5’te verilmiştir [12,13].
matristir.
2. Matris tam tutarlı ise a . a = a eşitliği sağlanır.
ij jk ik 3. UYGULAMA
3. Matris tam tutarlıysa herhangi bir satırından
matrisin diğer tüm faktörleri elde edilir.
Bu çalışmadaki amaç ideal performans değerlendirme
4. n sayısının 2’li kombinasyonu kadar açılım yapılır.
formu tasarlanmasıdır. Bu amaç, uygulanabilirlik,
5. Matrisin en büyük özdeğerine karşılık gelen
güvenilirlik, değerlendirme sonuçlarının etkin
özvektör, AHP matrisinde ağırlık veya göreli önem
kullanımı ve ekonomiklik gibi dört farklı ölçüt altında
vektörü olarak tanımlanır.
daha önce anlatılan dört farklı form üzerinden
6. A matrisinin köşegenleri 1’e eşittir [12,13].
oluşturulmuştur.
Analitik Hiyerarşi sürecinde ölçütlerin ve
3.1. Hiyerarşik Yapının Kurulması
alternatiflerin birbirlerine göre önemlerini
belirleyebilmek için her bir alternatif, diğer
Hiyerarşik yapı Şekil 1’deki gibi kurulmuştur.
alternatiflerle AHP İkili Karşılaştırmalar ölçeği
tablosundaki ağırlığına bakılarak puanlanır [11]. Bu
3.2. İkili Karşılaştırmalarının Yapılması
ağırlıklar ve anlamları Tablo 1’de gösterilmiştir.
Matris oluşturulurken simetrik eleman, ağırlığın
Tablo 1. Saaty önem derecesi tablosu [5,12]
çarpmaya göre tersi olarak alınır. Tablo 2’de
Önem
Anlamı ölçütlerden bir tanesinin alternatiflere göre
Derecesi
karşılaştırılmaları gösterilmiştir.
1 Eşit önem
Biri diğerine göre orta derecede Bütün alternatifler ölçütlere göre değerlendirildikten
3
daha önemli sonra ölçütlerin kendi aralarında karşılaştırma işlemi
5 Kuvvetli düzeyde önem yapılır. Sonuçlar Tablo 3’de verilmiştir.
7 Çok kuvvetli düzeyde önem
9 Aşırı düzeyde önem 3.3. Tutarlılık Oranlarının Hesaplanması
Uzlaşma gerektiğinde kullanılan
2,4,6,8 önem dereceleri İkili karşılaştırmalar sonucu elde edilen matrislerin
tutarlılığının kontrolü yapılabilir. Tutarlılık hesabı
için özvektör yöntemi büyük kolaylık sağlamaktadır.
2.4. Göreli Önem Vektörünün Hesaplanması
Alternatif ve ölçüt sayısına göre (n=4) kabul edilebilir
tutarsızlık oranı %10 alınmış ve bu konudaki
İkili karşılaştırma martisinin çözümünden elde
hesaplamalarda kolaylık sağlayan Expert Choise Trial
edilecek göreli önem vektörü W = (w , w , ..., w ) ile
1 2 n
Version yazılımıyla Tablo 4’deki oranlar
gösterilir. Buradaki w değerleri öncelik veya özvektör
j
hesaplanmıştır.
olarak tanımlanır. Bu değerlerden W* matrisi elde
edilir.
Bu tablodan da görülebileceği gibi, tüm oranlar kabul
edilebilir seviye içindedir ve yargılarımız doğrudur.
Tablo 2. Uygulanabilirlik ölçütü için ikili karşılaştırma matrisi
İkili Kontrol Puanlama
Uygulanabilirlik Derecelendirme
Karşılaştırma Listesi yöntemleri
İkili Karşılaştırma 1 1/7 1/5 1/3
Derecelendirme 7 1 5 3
Kontrol Listesi 5 1/5 1 2
Puanlama yöntemleri 3 1/3 1/2 1
Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005 99
E. Eraslan ve O. Algün İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı
İkili Karşılaştırma
Derecelendirme
Uygunlanabilirlik
Kontrol Listesi
Puanlama Yöntemleri
İkili Karşılaştırma
Derecelendirme
Güvenilirlik
Kontrol Listesi
İdeal Performans
Değerlendirme Puanlama Yöntemleri
Formunun seçilmesi
İkili Karşılaştırma
Değerlendirme Derecelendirme
Sonuçlarının
Kontrol Listesi
Etkin Kullanımı
Puanlama Yöntemleri
İkili Karşılaştırma
Derecelendirme
Ekonomiklik
Kontrol Listesi
Puanlama Yöntemleri
AMAÇ ÖLÇÜTLER ALTERNATİFLER
Şekil 1. AHP Hiyerarşik Yapısı
Tablo 3. Ölçütler ikili karşılaştırma matrisi
Değ. Son.
ÖLÇÜTLER Uygulanabilirlik Güvenilirlik Ekonomiklik
Etkin Kul.
Uygulanabilirlik 1 1/3 1/3 1
Güvenilirlik 3 1 1/2 3
Değ. Son. Etkin Kul. 3 2 1 3
Ekonomiklik 1 1/3 1/3 1
AHP yönteminin kullanarak en yüksek bütünleşik
Tablo 4. İkili karşılaştırma matrisleri tutarlılık
öneme sahip iki yöntem, %60 ağırlıkla
oranları
Derecelendirme yöntemi ve %26 ağırlıkla ise
Uygulanabilirlik 0.08
Puanlama Yöntemleri bulunmuştur. Projenin kalan
Güvenilirlik 0.04
kısımlarında bu iki yöntem birleştirilerek yeni bir
Değerlendirme sonuçlarının etkin 0.09 performans değerlendirme formu hazırlanacaktır.
kullanımı
Ekonomiklik 0.05 4. DERECELENDİRME VE PUANLAMA
Ölçütler matrisi 0.02 YÖNTEMLERİNİ KULLANARAK YENİ
FORMUN OLUŞTURULMASI
Bundan sonraki işlem bütünleşik göreli önem
vektörlerinin hesaplanmasıdır.
Derecelendirme ve Puanlama Yöntemleri toplam
içerisinde %86 gibi bir değer ifade etmektedir. Bu
3.4. Bütünleşik Göreli Önemler Vektörünün
nedenle, bu yöntemlerin ortak kullanımıyla
Bulunması
oluşturulabilecek bir form istenen özelliklerin
tamamına yakınını kapsayacaktır. Böylece yöneticiler
Ölçütlerin belirlenen kriterler altında
tek bir formla birçok değeri ölçme ve denetleme
değerlendirilmesiyle bulunan göreli önem vektörleri,
imkanına sahip olacaklardır. Bu formun
bir üst seviyedeki ölçütlerin kendi içindeki
oluşturulmasında gerekli olan verimlilik ve etkinlik
karşılaştırmaları için bulunan göreli önem vektörü ile
ölçütlerinin belirlenmesi yerinde olacaktır. Yönetim
matrissel çarpımı sonucunda bütünleşik göreli
bölümü için gerekli bu göstergeler aşağıda
önemlere ulaşılır. Tablo 5’te bu işlemler
verilmektedir.
gösterilmektedir.
100 Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005
İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı E. Eraslan ve O. Algün
Tablo 5. Bütünleşik Göreli Önem Vektörü Tablosu
Değ. Son. Bütünleşik
Uygulanabilirlik Güvenilirlik Ekonomiklik
Et. Kull. Göreli
Wi 0,122 0,312 0,440 0,122 Önemler
İkili Karşılaştırma 0,055 0,064 0,083 0,056 0,03
Derecelendirme 0,587 0,517 0,550 0,279 0,60
Kontrol Listesi 0,213 0,165 0,135 0,139 0,11
Puanlama
0,145 0,252 0,232 0,525 0,26
yöntemleri
4.1. Yeni Oluşturulacak Formda Yönetim Bölümü Ar-Ge bölümüne ilişkin verimlilik ve etkinlik
İçin Verimlilik ve Etkinlik Göstergeleri göstergeleri
1- Yeni Ürün Geliştirmede Sağlanan Tasarruf /
Verimlik ve etkinlik göstergeleri seçiminde işletmeler Planlanan Maliyet
tarafından saptanması kolay ve işletmelerde 2- Uygulanan Öneriler / Geliştirilen Toplam Öneri
performans ölçüm ve denetimi için kullanılan en Sayısı
genel göstergeler kullanılmıştır. Böylece formun daha 3- Tamamlanan Projeler / Planlanan Projeler
objektif ve analitik olmasını sağlanmıştır [6,14,15].
İnsan kaynakları bölümüne ilişkin verimlilik ve
Üst yönetim düzeyine ilişkin verimlilik ve etkinlik etkinlik göstergeleri
göstergeleri 1- Bir yıldır çalışanların sayısı / Bir yıl önceki
1- Yıllık Satış İndeksleri çalışanların sayısı
2- Pazar Payı İndeksleri 2- Bir yıldan fazla çalışanların sayısı / Toplam çalışan
3- Gerçekleşen Genel Giderler / Bütçelenen Genel sayısı
Giderler 3- Eğitim Maliyetleri / Eğitim Süresi
4- Toplam Üretim Maliyetleri / Standart Üretim 4- Toplam İşe Devamsızlık / Çalışılan Süre
Maliyetleri 5- Toplam Ücret ve Maaşlar / Toplam İşletme
5- İşten Ayrılanların Sayısı / Ortalama Çalışan Sayısı Maliyeti
6- Sosyal Ödeme ve Tazminatlar / Toplam Ücretler
Kalite kontrol bölümüne ilişkin verimlilik ve 7- Kaza Sayısı / İşçi Sayısı
etkinlik göstergeleri
1- Alımlarda Toplam Denetim Süresi / Alınan Parti Stok bölümüne ilişkin verimlilik ve etkinlik
Sayısı göstergeleri
2- Reddedilen Parti Sayısı / Toplam Alınan Parti 1- Stokların kullanılan sermayeye oranı
Sayısı 2- Günlük Karşılanan Stok Talepleri / Günlük Toplam
3- Yeniden İşlem Süresi / Toplam Üretim Süresi Stok Talepleri
4- Kalite Önleme Maliyeti / Kalitesizliğin Maliyeti 3- Stok eksikliği nedeniyle gecikmeli olarak
tamamlanan işler / Toplam tamamlanan işler
Satınalma bölümüne ilişkin verimlilik ve etkinlik
göstergeleri Bakım ve onarım bölümüne ilişkin verimlilik ve
1- Hatalı Alımlar / Toplam Alımlar etkinlik göstergeleri
2- Zamanında Gelen Alımlar / Toplam Alımlar 1- Makine arızası nedeniyle hatalı üretim miktarı /
3- Alımlardan Sağlanan Tasarruf / Alınan Siparişlerin Toplam üretim miktarı
Maliyeti 2- Üretimi durduran arıza sayısı / Çalışılan Süre
4- Ortalama Temin Süresi 3- Bakım maliyetleri / Bütçelenen bakım maliyetleri
4- Planlanan bakım işleri süresi / Gerçekleşen bakım
Üretim bölümüne ilişkin verimlilik ve etkinlik işleri süresi
göstergeleri
1- Kabul Edilen Projeler / Önerilen Projeler Sevkiyat ve taşıma bölümüne ilişkin verimlilik ve
2- Hedef Ürün Maliyeti / Gerçekleşen Ürün Maliyeti etkinlik göstergeleri
3- Belirli bir dönemde gerçekleşen üretim / Belirli bir 1- Kullanılan Stok Alanı / Mevcut Stok Alanı
dönemde planlanan üretim 2- Taşıma Giderleri / Üretim Giderleri
3- Hasar gören yük sayısı / Toplam yük sayısı
Pazarlama bölümüne ilişkin verimlilik ve etkinlik 4- Taşıma işçilik süresi / Toplam işçilik süresi
göstergeleri
1- Gerçekleşen Satışlar / Planlanan Satışlar 4.2. Büro ve Atölye İçin Seçenek Tanımlarının
2- Net Kar / Net Satışlar Yapılması
3- Satılan Ürün Miktarı / Toplam Üretim Miktarı
Büro ve atölye kısımlarında puanlama için yöneticiye
yardımcı olacak tanımların yapılması gereklidir. Bu
Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005 101
E. Eraslan ve O. Algün İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı
amaçla atölye için 23 adet ve yönetim için 24 adet yıl sonlarında tespit edilebilir (Örneğin Gerçekleşen
kriter belirlenmiştir. Bu kriterler 5 seçenek üzerinden Genel Giderler/Bütçelenen Genel Giderler).
yöneticiye sunulmakta, yönetici de çalışan hangi
tanıma uygunsa o oranda puanlama yapmaktadır. Büro çalışanları için kriter sayısı altı ile
Atölye için “Emirleri Yerine Getirme” ve “Bilgi ve sınırlandırılmıştır. Bu sınırlamanın sebebi
Beceri Düzeyi” kriterlerinin yapılmış tanımları Tablo değerlendiricinin bu bilgilere hızlı ulaşmasını
6’da görülmektedir. Büro için örnek kriter tanımları sağlamak ve formun 6 aylık periyotlarla
“Liderlik” ve “Sosyal İlişkiler” olarak belirlenmiştir uygulanabilmesine olanak vermektir. Atölye
ve Tablo 7’de verilmiştir. çalışanları için verimlilik ve etkinlik kriterlerin
ağırlıkları yönetimin politikasına bağlı olarak
4.3. Performans Değerlendirme Sistemi değerlendirici tarafından belirlenecektir.
Performans değerlendirme formları iki farklı şekilde Atölye ve büro yardımcı formu içerdiği seçenek
hazırlanmıştır. Bu sayede atölye ve büro çalışanları açıklamalarıyla, değerlendiricinin seçenekler
için birbirinden farklı ağırlıklara sahip olan kriterler arasındaki farkları açık biçimde anlayarak çalışanlar
belirgin bir şekilde vurgulanmış, sonuçların tutarlılığı arası puan farklarının daha objektif olması
ve objektif gözlem sağlamak kolaylaştırılmıştır. sağlanmıştır.
Atölye çalışanları için verimlilik ve etkinlik ölçütü Bu makalede anlatılan yöntem, Türkiye sivil
olarak işçinin altı aylık dönemdeki verimliliği savunmasında önemli rol oynayan özel bir şirkette 1
değerlendirici tarafından tespit edilecektir.Büro yıl boyunca uygulanmıştır. İnsan kaynaklarının etkin
çalışanları için hazırlanan formda ise her departmanda kullanımı konusunda önemli gelişmeler kaydedilmiş;
çalışan personel için ayrı ayrı verimlilik ve etkinlik iş istasyonlarına işgören atama, personel eğitim
ölçütleri kullanılmıştır. Böylece her departman kendi ihtiyaçlarının tespiti kolaylaşmış ve işgören
departmanıyla ilgili kriterlerden toplam puan olan 400 verimliliklerinin değerlendirilmesi analitik ve
üzerinden 120 puan alacak ve kriterlerin belirlenmesi objektiflik kazanılmıştır.
değerlendiriciye bırakılacaktır. Çünkü kimi kriterler
Tablo 6. Atölye için örnek kriter tanımları
ATÖLYE
MAKS.
İÇİN SEÇENEK 1 SEÇENEK 2 SEÇENEK 3 SEÇENEK 4 SEÇENEK 5
PUAN
KRİTERLER
Verilen görev ve Verilen emir Verilen emir Verilen emir Emir ve görev
Emirleri emirleri yerine ve görevleri ve görevleri ve görevleri beklemeden işi
getirmemektedir. aksatmaktadır. zamanında beklenenden ilgili her türlü
Yerine 10
Getirme yerine erken yerine çalışmayı
getirmektedir. getirmektedir. yapmaktadır.
İş ile ilgili bilgi İş ile ilgili İş ile ilgili İş ile ilgili İşi ile ilgili tüm
ve beceriden temel bilgi ve bilgi ve bilgi ve bilgi,becerilere
yoksundur. beceriye becerilerini becerilerin sahiptir. Bilgi
Bilgi ve
65 sahiptir. geliştirmeye tümüne ve deneyimini
Beceri Düzeyi
çalışmaktadır. sahiptir. astlarını
geliştirmek için
kullanmaktadır.
Tablo 7. Büro için örnek kriter tanımları
BÜRO İÇİN MAKS.
SEÇENEK 1 SEÇENEK 2 SEÇENEK 3 SEÇENEK 4 SEÇENEK 5
KRİTERLER PUAN
Liderlik Otoriter Çalışanları Çalışanları Ekibine güven
vasıflarından liderlik tarzını işleri etkiler, motive verir. Ekip
yoksundur. benimsemiştir. konusunda eder ve ruhunu işletme
Liderlik 8
Kuralları Ödül ve ceza ikna eder ve yönlendirir. hedeflerine göre
kesin ve ile yönetir. yönlendirir. yönlendirir.
katıdır.
İş Başkalarını Kapalı ve Kendini Kendini ifadede
ilişkilerinde dinlemez, çekingen bir dinlettirmekten zorluk çekmez.
Sosyal saygı kendini yapıya çok başkalarını İş ile ilgili
5
İlişkiler kuralları dinlettirir. sahiptir. dinler. sorunları saygılı
dışına bir biçimde
çıkmaktadır. çözer.
102 Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005
İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı E. Eraslan ve O. Algün
5. SONUÇ VE ÖNERİLER 4-Bireysel ve örgütsel eğitim ve gelişim
ihtiyaçlarının belirlenmesi: Form içerdiği kriterler
Performans değerlendirme günümüzde karmaşık bir ve açıklamalar sayesinde eğitim ve gelişim ihtiyacı
yapıya sahiptir. Bunun asıl nedeni üretim olan çalışanın belirlenmesinde kullanılabilir.
sistemlerinin teknolojiye ayak uydurarak karmaşık bir
hal almasıdır. Bu karmaşık yapılar içerisinde 5-Çalışanlarla iletişim kurarak çalışanların
yöneticilerin bir performans değerlendirme ve ölçme performans gelişimini destekleyici çalışmalar:
sistemi kurmaları oldukça zor olmaktadır. Birçok Değerlendirici yaptığı performans değerlendirme
mevcut performans ölçüm sistemi bulunmakla birlikte çalışmasını sonuçlarına göre belirlediği çalışanlarla
bunların büyük bir çoğunluğu belli özel sistemler için performans görüşmesi yaparak,çalışanın
uygulanabilmektedir. Sistemdeki birtakım değişmeler motivasyonunu arttırıcı uygulamalar ile
sonucunda mevcut formlar yetersiz kalmış ve istenen motivasyonunu ve işe olan ilgisini arttırabilir.
kriterlerin bir kısmını kapsayamamışlardır. Bu durum
performans ölçümünde isteneni vermekten uzaktır. 6- İşgücü gereksinimlerinin belirlenmesi:
Performans değerlendirme verileri sonucu gözetim
Büro ve atölye işlerinin birbirinden farklılıklar gereksinimi, bilgi ve beceri düzeyi, iş tecrübesi,
göstermesi, performans ölçümünün her iki kısım için verimlilik ve etkinlik kriterleri göz önüne alınarak
farklı yapılmasını gerektirmiş ve ölçüm formları işgücü gereksinimi belirlenebilir.
birbirinden ayrılmıştır.
Tasarlanan formlar performans ölçümünde
Bu çalışmada öncelikle mevcut performans ölçüm gerçekleştirilmesi istenen birçok konuyu sunmakta
yöntemleri incelenerek birbirlerine göre eksik yönleri ve belli periyotlar dahilinde tekrarlanmasını
belirlenmiştir. Ancak bu sistemlerin bir karmasıyla kolaylaştırmaktadır. Böylece yönetim kademesi daha
ideal performans ölçümüne daha yaklaşılabileceği rahat bir değerlendirme yapabilecektir.
belirlenmiştir. Mevcut formlar içinden en iyileri
seçilerek bunların bileşkesinden ideal bir tasarıma Atölye ve büro personeli sayısının fazla olması
ulaşılmaya çalışılmıştır. Bu amaçla, performans uygulamada birtakım zorluklar getirebilir ve zaman
ölçümünde soyut kavramları sayısal ifadelere alıcı olabilir. Bu nedenle gelecek çalışmalar
çevirebilen ve yöneticilerin verdiği değer yargılarının içerisinde, formların günümüz karmaşık yapısındaki
kontrolünü yapabilen AHP yöntemi kullanılmaktadır. değişimlere çok çabuk adapte edilebildiği ve bu
AHP yöntemiyle genel içeriğin önemli bölümünü konuda veri tabanı oluşturan bir Karar Destek
temsil edebilen iki form seçilip bunların Sistemi yazılımı üzerinde çalışmak yerinde olacaktır.
birleştirilmesiyle ideal bir form elde edilmiştir. Bu yazılım sayesinde her bir personelin zaman
Formların içerdiği kriter ve seçenekler ayrı ayrı içerisindeki gelişimi görsel bir şekilde yöneticilere
değerlendirilerek atölye ve büro personeli için iki sunulabilecektir.
farklı form oluşturulmuştur.
KAYNAKLAR
Formların içerdiği bilgilerle performans değerlendir-
mesi yapılması sonraki bölümde aşağıdaki 1. Barutçugil, Prof.Dr. İ., “Performans
uygulamaları mümkün kılmaktadır: Yönetimi“, Kariyeryayınları, 2.basım, İstanbul,
2002.
1-Ücretlendirme: İş değerlendirme çalışması ile 2. Sabuncuoğlu, Z., “İnsan Kaynakları
birlikte yürütülecek uygulama ile işçiler aldıkları Yönetimi”, 1.Basım, Ezgi Kitabevi Yayınları,
puanlara bakılarak ücret braketleri içindeki Bursa, 2000.
hareketlerine göre ücretlendirilebilir. 3. Canıtez, B., ”Performans Değerlendirme”,
Türk Psikoloji Bülteni, Sayı 16, 2000.
2-Çalışanların terfi ve kademe indirimi 4. Eren, E., “Yönetim Psikolojisi”, Beta Yayınları,
uygulamaları: Çalışanlar değerlendirici tarafından İstanbul, 1993.
atanan puanlar değerlendirilerek terfi ve kademe 5. Kahya, Doç.Dr.E.,”Performans Değerlemesi”,
indirimi uygulamaları yapılabilir. Osman Gazi Üniversitesi, Ders Notları,
Eskişehir.
3-Personeli ikaz etme ve işten çıkarma kararları: 6. William, J. S., ”Production Operations
Çalışanların davranışsal, kişisel, teknik, genel Management”, Sixth Edition, Irwin, McGraw-
kriterlere ve verimlilik ve etkinlik kriterlerine göre Hill, USA, 1999, pp.320.
değerlendiren formlar sayesinde puanı 7. Bingöl, D., “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Beta
departmandaki diğer çalışanlara göre düşük olan Yayınları, 4.basım, İstanbul, 1998.
çalışan kolayca belirlenebilir ve kişinin sonraki 8. Fındıkçı, İ.,”İnsan Kaynakları Yönetimi”, Alfa
puanlarına bakılarak işten çıkarma kararı verilebilir. Yayınları, İstanbul, Kasım 1999.
9. İzgören, A.Ş., ”İş Yaşamında 100 Kanguru”,
Academyplus yayınları, Ankara, 2000.
Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005 103
E. Eraslan ve O. Algün İdeal Performans Değerlendirme Formu Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı
10. Kaynak, T., “İnsan Kaynakları Planlaması”, 13. Saaty T.L., ”The Analytic Hierarchy Process”,
Alfa Yayınları, İstanbul, 1996. Mc Graw-Hill International Book Company,
11. Gasimov, R.,”Karar Analizi”, Başkent USA, 1980.
Üniversitesi, Ders Notları, Ankara, 2003. 14. Akal, Z., “İşletmelerde Performans Ölçüm ve
Denetimi”, Mpm yayınları, 4.basım, Ankara,
12. Saaty, T.L., ”The Analytic Hierarchy and 2000.
Analytic Network Processes”, The Conference 15. Randle, W., Monroe W. H., “Better Ways to
notes, Kore, Japan, 1999. Measure Executive Performance”,
Management Methods, Vol.19, No.4, 1998.
104 Gazi Üniv. Müh. Mim. Fak. Der. Cilt 20, No 1, 2005
Description:Bu çalışmada, günümüz insan kaynakları uygulamalarından biri olan performans değerlendirme sistemi için kullanılan değerlendirme yöntemlerinin
