High Value Management: Spitzenerfolge durch innovatives Lernen, Coachen, Führen

307 Pages·2002·7.247 MB·German

by  Raimund Schwendner (auth.)

Raimund Schwendner
High Value Management
Raimund Schwendner
High Value Management
Spitzenerfolge durch innovatives
Lernen, Coachen, FOhren
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Ein Titeldatensatz fur diese Publikation ist bei
Der Deutschen Bibliothek erhaltlich
ISBN-13: 978-3-322-82402-8 e-ISBN-13: 978-3-322-82401-1
DOl: 10.1007/978-3-322-82401-1
1 . Auflage Mai 2002
Aile Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2002
Softcover reprint of the hardcover 1s t ed ition 2002
Lektorat: Ulrike M. Vetter
Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
www.gabler.de
Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede
Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur
Vervielfaltigungen, Obersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung
und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher
von jedermann benutzt werden durften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Die Aufgabe
Die Ressource Zeit ist knapp. Ebenso die VerfUgbarkeit der qualifizierten Mitarbeiter.
Deshalb kann - trotz der vielfachen Veriinderungen, die der untemehmerische Wandel
erfordert - nicht stets aufs Neue in Prozesse der Fiihrungs-, Team- und Personal
entwicklung investiert werden. Andererseits erlaubt es der Wettbewerb nicht, nur mit
Halbwissen und punktuellen Kompetenzen "iiber die Runden" zu kommen. Die Losung
strategischer wie personeller Probleme erfordert eine Reihe von Fiihigkeiten, die in den
Kopfen der Verantwortlichen priisent und so aktuell wie pfiffig sind, urn ziigig exzellen
te Resultate zu erzielen. Des Weiteren gilt es, die Standards der Zukunft zu setzen und
als Benchleader kiinftige Spitzenpositionen auszubauen.
All das legt den Bedarf an einem hochwirksamen "High Value Management" nahe, urn
ein umfassendes, langfristiges und gleichermaBen hohes Niveau an Wertschopfung zu
erzielen. Damit Fiihrungskriifte, Projekt- und Prozessverantwortliche diesen Anforde
rungen gerecht werden, sind "Value Competence Trainings" hilfreich. Diese miissen
ebenso schnell zu guten Ergebnissen fUhren wie langfristig niitzen, urn den skizzierten
Anspruch zu erfUllen. Dazu ist es wichtig, dass sie klar strukturiert, flexibel einsetzbar
und auf nachhaltige Lemprozesse ausgelegt sind. Damit dienen sie als Modell fUr kom
petentes Fiihrungsverhalten: Denn die Fiihrungs- und Personalverantwortlichen sind
konsequent als "High Value Agents" zu fdrdem, das heiBt als Leistungserbringer fUr
eine umfassende WertschOpfung zu qualifizieren.
Ein Beispiel mag das verdeutlichen: Mehrere Untemehmen mit unterschiedlichen Team
und Firmenkulturen schlieBen sich zusammen. Welche Lem-, Coaching- und Fiihrungs
prozesse erlauben es, binnen kurzem zu einer gedeihlichen, leistungsstarken Kooperation
zu kommen? Wie konnen Teams und Fiihrungsverantwortliche verschiedene Problemlo
sestile und -smrken erkennen und einbeziehen, ohne erst durch die Miihlen eines jahre
langen, oft als beschwerlich empfundenen ,,Kulturwandels" gehen zu miissen? Wie kon
nen sie ein Change Management, das sich langatmig anliisst, kurzerhand iiberholen und
ziigig zu weit besseren Ergebnissen kommen? Wie sind Coaching-Prozesse anzulegen,
urn mit einer, maximal zwei Sitzungen herausragende Losungen fUr dringliche Probleme
zu finden? Wie sind Kundenkontakte zu gestalten, urn kritische Situationen erfolgreich
auszuriiumen? Was heiBt es, die Kreativitiit von Mitarbeitem, Teams und Kunden zu
verstehen - und professionell darauf einzugehen?
5
Greift man diese Herausforderungen auf, dann ist zu kliiren, wie im Rahmen der:
• strategischen Fiihrung,
• Team-und Projektfiihrung,
• Optirnierung von L6sungsstrategien sowie des
• Team-Coachings, Kunden-Coachings als auch des dialogischen Lemens
geeignete, von Beginn an wirksame MaBnahmen zu gestalten sind, die gerade wegen
ihrer Kiirze zu raschen und substanziellen Erfolgen fiihren. Diesen Fragen widmet sich
das Buch.
6
Inhaltsverzeichnis
Die Aufgabe ...................................................................................................................... 5
Die Befiihigung zum "High Value Management" ....................................................... 13
Kompetenzprojile des High Value Agent. .................................................................... 16
KAPITEL I: Vom richtigen Umgang mit Effektoren und Innovatoren-
Das Wichtige erkennen. Das Wesentliche lernen. Das Wirksame tun ...................... 21
Sind Sie fit fiir die Pole-Position? Wirksame Hebel erkennen .................................. 23
Checkliste1: Den optimalen Start beachten ................................................................ 28
Phase eins: Die aF-Analyse .......................................................................................... 29
Proaktive und reaktive Wechselwirkungen erkennen .................................................. 31
Was sind Effektoren, Indikatoren, ambivalente und neutrale Faktoren? .................... 34
Einflussprofile visualisieren .......................................................................................... 35
Vier Schritte, um dem Missmanagement wirksam vorzubeugen .................................. 39
Belohnung als Risiko - Wie Sie psychologische FaDen vermeiden ............................ 41
Ein hiiujiger Fauxpas der Personalentwickung .......................................................... 42
Phase zwei: Die Dalton-Analyse ................................................................................... 45
Averell bewundern, von Joe, Jack und William lernen. ............................................... 45
Die "Dalton-Bruder" im Assessment-Center .............................................................. 47
Fitfor ein Reengineering? .......................................................................................... 47
"Lumpy Risks" - Entstehung, Diagnose, Pravention ................................................. 49
Iatrogener Stress und aktionistische Pausen ............................................................... 51
7
Klumpenrisiken - "Viren" in der virtuellen Kommunikation .................................. 56
KAPITEL II: Integrative Fiihrung, Self-Controlling und Krisenpriivention -
Miinchhausen und die Trojanischen Pferde: Wie erfolgreiche
Kommunikationsmodelle das Lern-und Innovationsverhalten beeinflussen .......... 63
Was zeichnet erfolgreiche Kommunikationssysteme aus? ......................................... 65
Integrative Filhrung steigert den Wert von IuK-Systemen .......................................... 68
Checkliste II: IuK-Systeme filr die Filhrungs- und Personalentwicklung. ................... 71
Phase drei: Die Innovatoren-Analyse .......................................................................... 72
Handlungslernen ......................................................................................................... 74
Wahrnehmungslernen .................................................................................................. 75
Das Miinchhausen-Prinzip: Wie zieht man sich in Krisen selbst aus dem Sumpf? 80
Effektoren-und Nutzwert-Analysen verzahnen -
Wie offensive Wertschopfung entsteht ........................................................................ 82
Multiple Nutzwert-Analysen ........................................................................................ 86
Das "Controlling" des Controllings ............................................................................. 89
Phase vier: Meta-Analysen fOrdern EFQM, Balanced Score Cards und ROM ...... 91
Die Arbeit mit "Trojanischen Pferden" ...................................................................... 95
Tipps und Tricks filr komplexe Kooperationen ............................................................ 97
Paradigmenilbergreifende Analysen ......................................................................... 100
Losungenstrategien: Inbound, outbound oder zirkuliir? ......................................... 102
Effektoren-Management als Element der strategischen Fiihrung .......................... 106
Top-Down: Transformationsprozesse for Nachzilgler .............................................. 109
8
Checkliste III: Wert- und Strategieentwicklung ........................................................ 112
KAPITEL III: Problemlose-Stile erkennen, komplementire Kompetenzen
nutzen - Die Fiihrung der adaptiven und innovativen Kreativitit.
Die Integration widerspriichlicher Teamkulturen ................................................... 115
Freiheit oder Marmelade? - Das Doppelgesicht der Kreativitit ............................ 117
Welchen Stil bevorzugen Sie? ................................................................................... 119
Kreativititsmanagement geht vor Krisenmanagement ........................................... 125
Was zeichnet exzellente Losungen aus? .................................................................... 127
"Creativity-Coaching": Wie Teams iiber sich selbst hinauswachsen ..................... 132
Welche Art der "Ideenfiihrung" bevorzugen Sie? .................................................... 133
"Bridger" - Vermittler zwischen gegensiitzlichen Polen ......................................... 139
Von der Teamfiihrung zur Selbstfiihrung im Team ................................................ 143
Strategie statt Clownerie .......................................................................................... 144
"A-R-T" - Die Kunst, homogene und heterogene Teams zu fiihren ....................... 146
Wie "Kreativitit" Stress und Burn-out verursacht ................................................. 150
Coping-Strategien - ein Teil der Losung oder des Problems? ................................. 152
"Burn-out": Gradmesser for Fiihrungskompetenz ................................................... 153
Change Management um jeden Preis? Risiken des Wandels und die Folgen ........ 156
Risikofaktor Eins: Witwe Boltes verzweiJelte Hiihner ............................................... 157
Risikofaktor Zwei: Die Genese der MittelmiiJ3igkeit .................................................. 157
Wie kreativ ist Ihr Kunde, wie professionell Ihre Kundenorientierung? ............... 160
Checkliste IV: Charakteristika der Ideenfiihrung, EfJizienz und Teamfohrung ......... 164
9
Zusammenfassung: Balance von Kern-und Experimentalgescbiift ....................... 165
KAPITEL IV: Trilogie des Konnens, Corporate-Coacbing, Customer-Coacbing
Vom Wirkungssystem zur Systemwirkung:
Teamfiibrung, Auftragskliirung und Dialogiscbes Lernen ...................................... 167
Wer bandelt, wer leidet, und wer gratuliert? ........................................................... 169
Wirkungsriiume versteben und gestalten .................................................................. 171
Vom Nutzen des Unbehagens .................................................................................... 177
Parentale Teams schiitzen vor "liistigen" Kunden und "storenden" Ideen .............. 178
Die Trilogie des Konnens ............................................................................................ 179
Vom Eizahn zum Fliigge werden ............................................................................... 181
Customer-Coacbing und Corporate-Coacbing ......................................................... 182
Relationship Manager: Berater, Promoter oder Coach? ......................................... 183
Dem Kunden beim Uberwinden seiner Barrieren helfen ........................................... 184
Die Auftragskliirung ................................................................................................... 189
Zusammenfassung: Wie Sie Optimierungsprozesse optimieren ............................. 192
Dialogiscbes Lernen: Die Kunden-Pfad-Analyse ...................................................... 196
Wenn der Kunde die Fiihrung iibernimmt ................................................................ 197
Checkliste V: Den Kontext des Kunden verstehen ..................................................... 198
KAPITEL V: Multi-Center-Teams, Multi-Power-Teams, Salutogene Teams
Wertscbopfungs-Netzwerke gestalten: Wie Fitness in der Kooperation entstebt 199
Salutogene Teams - Was zeicbnet die organisationale Fitness aus? ....................... 201
10
Wie das Mobbing von selbst verschwindet ............................................................... 204
Dialogisches Lernen: Was "reife" von "unreifen" Beziehungen unterscheidet ..••• 205
Vom Multi-Power-zum Multi-Center-Team:
Wie Probleme zugig gelost werden ............................................................................ 208
Welches Team dient welcher Situation? - Eine Entscheidungsmatrix ...................... 212
Selbst-fuhrende Teams ..••.••.••.••••••.•••......••••..•••••.•••••••••••••••••...••.•..••...••.....•.....•••...•.•.... 215
Selbst-Filhrung: Aufgaben-und Mitarbeiter-Orientierung im Wandel ..................... 219
Wie sich vernetzte Teams selbst coachen ................................................................. 223
Unzuliinglichkeiten des "systemischen" Coachings bedenken ................................. 224
Wie professionelle Kunden zum Coach ihrer Berater werden .................................. 226
Losungsorientierte Skulpturen. .•......••...••••...•.•••.••••..••....••.....•.....••...••••...•.•••...•.•.••••••• 228
Die emotionale Valenz der Losungen spiegeln .......................................................... 229
Checkliste V1: Sculptured Solutions in der Projektarbeit. ......................................... 232
KAPITEL VI: Lineare, rollierende oder reflexive Meilenstein-Projekte? -
Die Koordinaten des erfolgreichen Projektmanagements: Handwerkszeug,
Controlling und Kultur ..•••••.•••••..•••.•••••.•.•.••••••••••.•.•..•.•••.•••••.•••••..•••••.••••••••••••••••••••••••• 233
Das Projektmanagement .....•••...••.....••...•••..••...••••.•••••••••••••••••••••••••••••••••.•.•••••.•.•.••••••••• 235
Praventive oder reaktive Projektkultur - Vorbereiten oder "Nach-Tarocken"? 237
Checkliste VII: Projektstrukturen und Controlling ................................................... 242
Projekt-Controller in der Rolle des Coaches ............................................................ 246
Erfolgreiche Implementierung - Das Kalkiil der Kommunikation ziihlt •••....••...••• 247
Vom Wert der kommunikativen Kompetenz. .............................................................. 248
Die Dynamik der Innovation: Lineare, rollierende oder Meilenstein-Projekte? .•. 252
11