Hierarchie als Chance: Für erfolgreiche Kommunikation und Kooperation in Team und Organisation

231 Pages·2017·2.533 MB·German

by  Herbert Happel (auth.)

Herbert Happel
Hierarchie
als Chance
Für erfolgreiche Kommunikation
und Kooperation
in Team und Organisation
Hierarchie als Chance
Herbert Happel
Hierarchie als Chance
Für erfolgreiche Kommunikation
und Kooperation in Team und
Organisation
Herbert Happel
Schonungen, Deutschland
ISBN 978-3-658-15788-3 ISBN 978-3-658-15789-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-15789-0
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Ich widme dieses Buch meinem Vater
Karl Happel. Bedanken möchte ich mich
herzlich bei meiner Frau Margit für ihre
Ermutigung und Geduld.
Vorwort
Überall habe ich nur meine Pflicht getan
Würzburgs SA-Chef Hans Olpp in seinem Gnadengesuch
anlässlich der Strafverfolgung für fünf verdrängte Morde
in Unterfranken
(Fillies und Kohlhepp 2014, S. 34 ff.)
Die Entwicklung von Hierarchien kann in der
Geschichte der Evolution als besonderes Erfolgsmodell
angesehen werden
Heller Hartmut im Vorwort zu „Hierarchie – Evolutive
Voraussetzungen -
Rangskalen in Natur und Kultur – Prozesse der Destabili-
sierung und Neuordnung“
(Heller Hartmut 2003)
Liebe Leserin, lieber Leser,
mit diesem Buch will ich Sie auf die vielfältigen Möglichkeiten der Hierarchie in
Organisationen hinweisen, ihre Entstehungsbedingungen klären und Gestaltungs-
möglichkeiten aufzeigen. Ich will belegen, dass Hierarchie bei der Organisierung
von Arbeit gegeben ist und sachdienlich und menschenfreundlich genutzt werden
kann. Der „Hierarchiefaktor“ (vgl. Ulsamer 2009) kann zu einem Schlüssel für
das Verstehen der Vorgänge in Organisationen werden. Er kann die vorhandenen
Potenziale der Einzelnen und Teams multiplizierend zum Gesamt der Organisa-
tion zusammenfügen und sehr erfolgreichem Arbeiten dienen.
VII
VIII Vorwort
Ausgehend von den Erfahrungen meiner Supervisions- und Coachingpraxis1
und ergänzt durch relevante Theoriemodelle will ich das Wesen der Organisation
und die Regeln ihrer Wirkmechanismen verdeutlichen. Ich wähle einen durchgän-
gig positiven Zugang zur Hierarchie, nämlich den Blick auf ihren Sinn, ihre Mög-
lichkeiten und ihren Nutzen. Dabei wird es im Wesentlichen um die Verknüpfung
der Hierarchie mit der Kommunikation2 in Teams, in Führungsprozessen und in
Organisationen gehen.
Als ich vor einigen Jahren begann (s. Happel 2000, S. 182–194), mich vertie-
fend mit dem Thema „Hierarchie“ zu beschäftigen, schien das unzeitgemäß und
gar nicht en vogue. Ein positiver Zugang zu einem möglichen Nutzen von Hierar-
chie wurde vorsichtig beäugt, eher belächelt und nicht allzu ernst genommen. Ein
Loblied auf die Hierarchie zu schreiben, schien Tabus zu brechen, drohte vielen
gegen den Strich zu gehen und mich ins Abseits zu stellen.
Viele erlebten in ihrem Leben und erleben in ihrem beruflichen Alltag immer
wieder die negativen Seiten der Hierarchie, wenn bösartig Macht missbraucht
wird, Hierarchie mit persönlicher Willkür gekoppelt ist, das Individuum einsei-
tig den unverständlichen Zwängen einer Organisation geopfert wird. Es tauchen
Bilder in den Köpfen auf von ungerechtfertigten autoritären Handlungen, Reduk-
tion individueller Freiheit und ausbeutender Instrumentalisierung des Menschen
für eine nimmersatte Organisation. Das ist der Nährboden, auf dem sich eine
automatisierte Abwehr gegen jegliche Form von Hierarchie entwickelt. Beson-
ders in sozialen und pastoralen Berufen in Non-Profit-Organisationen begegnet
man diesem Phänomen des „antihierarchischen/antiinstitutionellen Affektes“. In
diesen Arbeitsbereichen ist ja auch der Wert des Menschen, sein Schutz, seine
1Ich bin mir bewusst, dass ich als Mann einen geschlechtsspezifisch geprägten Zugang
zum Thema Hierarchie habe. Auch dass ich in der zweiten Hälfte meines (Arbeits-)Lebens
einen altersspezifisch geprägten eher positiven Blick auf den Bedarf von Ordnungen habe
und als Angehöriger der deutschen Gesellschaft kulturell vorgeprägt bin, sei es durch den
geschichtlichen Missbrauch von Ordnung und Hierarchie in der Nazizeit, aber auch durch
die erfolgreiche Nutzung von Hierarchie, für die „die Deutschen“ durch ihre Leistungs-
fähigkeit in ihren Organisationen bei anderen Nationen bekannt sind. Und: Ich stehe als
(katholischer) Christ in der Auseinandersetzung mit den vermeintlich „heiligen“ Hierar-
chien der Kirche(n). Trotz dieser Relativierung biete ich meine Perspektive auch Frauen
und Jüngeren und Mitgliedern anderer Kultur- und Konfessionskreise zur aktiven Ausein-
andersetzung an.
2Das schließt die Erfahrung ein, dass wir im kommunikativen Alltag weniger den Men-
schen an sich mit seinem Charakter, seinen Eigenschaften verändern können, wohl aber die
Kommunikation mit ihm anders gestalten, so dass er sich aus sich heraus verändern kann.
Diese Position wird durch systemische Ansätze angeregt und unterstrichen.
Vorwort IX
Entwicklung Auftrag und Leidenschaft. Diesem ethisch untermauerten Auftrag
scheint Hierarchie entgegenzuwirken, ja inkompatibel mit ihm zu sein.
Das erklärt, dass das vorherrschende Denken und die Theoriebildung in psy-
chosozialen Einrichtungen häufig von einer Skepsis gegenüber Hierarchie geprägt
sind. Propaganda wurde und wird gemacht für Lean-Management, laterales Füh-
ren (Kühl und Schnelle 2009, S. 51–60), für angeblich hierarchiefreies Projektar-
beiten, bis hin zum ausdrücklichen Kampf gegen Hierarchie und zur Abschaffung
von Hierarchien. Allenfalls flache Hierarchien werden als notwendiges Übel
geduldet, nach dem Motto: Wenn schon Hierarchie, dann höchstens in der flachen
Form, mit wenig Hierarchiestufen, aber immer propagiert mit dem Ziel der „Hie-
rarchieausdünnung“ (zum Begriff siehe Möller 2010, S. 9), also der Verringerung
von Hierarchie oder gar ihrer Überwindung (exemplarisch sei dazu auf die Bei-
träge von Haas (2015) sowie Haverbier und Weßels (2015) im Schwerpunktheft
„Die neue Beweglichkeit – Hierarchie und Struktur überwinden“ der ZOE ver-
wiesen).
Nicht nur in der Praxis, auch in vielen Büchern, Fachaufsätzen, Zeitungsarti-
keln klingt diese einseitige Aversion unausgesprochen mit, wenn von Organisa-
tion gesprochen wird. Suggeriert wird, dass Hierarchie nur in der negativen Form
vorkommt und kontraproduktiv wirkt. Als selbstsprechendes Beispiel dieser ein-
seitigen Sicht von Hierarchie und Organisation mag ein blumiger Satz von Spren-
ger gelten: „Alles beginnt mit Begeisterung und endet in Organisation“ (Sprenger
2005, S. 30), so zumindest seine provozierende Feststellung über die – negativ
konnotierten – Auswirkungen von Hierarchie und Organisation.
Hilfreich springen dieser Aversion lange Zeit reduzierte Organisationsvorstel-
lungen aus der frühen gruppendynamischen und systemischen Arbeit bei: Eine
Zusammenarbeit in Gruppen und Netzen, propagiert als zirkuläre Modelle des
gleichberechtigten Zusammenschlusses auf einer Ebene; Vernetzen als legitimes
Prinzip des Organisieren, ja als das Allheilmittel, das die Frage der Hierarchie
elegant umschifft und euphorisch die Utopie weckt, ohne Hierarchien und ohne
ein „Oben“ und „Unten“ auszukommen. (Eine Ausnahme scheint mir in den frü-
heren Jahren im Kontext des Systems „Familie“ die strukturelle Familienthera-
pie von Minucchin gewesen zu sein. Heute freilich warnen Vertreter deutlich vor
einer „Personalisierung von Organisationsmängel“, siehe dazu z. B.: Zwack und
Schweitzer 2009, S. 409).
Natürlich kann Hierarchie auch missbraucht werden. Auf gesellschaftlicher
Ebene bietet die deutsche Geschichte genügend (Hinter-)Grund für eine Vorsicht.
Der menschenverachtende Missbrauch bei den organisierten Verbrechen der Nazi-
zeit, bei Mord, Gewalt und Terror steht warnend als Schatten über der Beschäfti-
gung mit Hierarchie. Gerade die „Banalität des Bösen“ (Hannah Arendt), wie sie
X Vorwort
auch in oben stehendem Ausspruch exemplarisch deutlich wird, bestärkt diejeni-
gen, die Hierarchie mit Misstrauen begegnen. Ihre Bedenken sind ernst zu neh-
men. Zumal nicht nur die Pervertierung des Menschlichen an sich zu beklagen ist,
sondern auch der Missbrauch von Hierarchie als möglicher produktiver Organi-
sierungsform menschlichen Zusammenwirkens.
Trotz dieses Schattens und gegen diesen Schatten reagiert mein Buch auf die
einseitig negative Sicht und das Übersehen der Hierarchie. In meiner Arbeit deute
ich dieses Ausblenden als „Störung“ im Feld organisationaler Arbeit. Ganz im
Sinne der weit bekannten Regel der Themenzentrierten Interaktion (TZI), „dass
Störungen Vorrang haben“ (Cohn 1980, S. 122, 185; zum Dreieck: Cohn 1980,
S. 113 f.; zur Balance Cohn 1980, S. 115) will ich auf diesen individuellen und
institutionellen blinden Fleck hinweisen.
Bezeichnenderweise muss dazu aber schon das Dreieck der TZI, das für Grup-
penarbeit entwickelt ist, für den Kontext von Team und Organisation um einen
vierten Punkt zum Viereck erweitert werden, nämlich den Punkt der Bildung
von Strukturen. Dieses Übersehen der organisationalen Wirklichkeit – und jetzt
schwenke ich wieder in die Begrifflichkeit der TZI – wirkt so lange negativ, bis
die Balancierung mit den anderen Eckpunkten wieder hergestellt wird und ein
fruchtbares Weitergehen möglich wird. Ist die organisationale Wirklichkeit genü-
gend berücksichtigt, kann man sich gerne anderen Themen, wie dem der Ziel-
gruppe/Auftrag, der beteiligten Personen, der Gruppe und ihrer Dynamik, oder
dem Kontext zuwenden. Die Organisation mit ihrer Hierarchie kann dann ihre
Aufgabe im Hintergrund leisten und muss nicht weiter thematisiert werden.
Zwischenzeitlich reagieren immer mehr Fachleute auf diese Störung und das
Reden über Hierarchie wird vielfältiger. Die einseitige Ablehnung von Hierar-
chie wird immer mehr ergänzt, der positive Kern von Hierarchie frei geschält,
sie immer mehr akzeptiert, als funktionales Organisationsprinzip ins rechte Licht
gerückt (z. B. Kühl 2000, S. 44.; Leffers und Weigand 2000, S. 68 f.) und in den
Kontext anderer Organisierungsprinzipien, z. B. des der Vernetzung, gesetzt.
Letztlich haben ja auch flache Hierarchien ein Oben und Unten, und auch aus-
gedünnte Hierarchien enden mit der Ergänzung der horizontalen Ebene durch die
vertikale Ausrichtung. Nicht aus Selbstzweck, sondern um die Sachdienlichkeit
der Organisation und ihre Eigendynamik umzusetzen in die Praxis des berufli-
chen Alltags. Bis zu einem Erfolgsmodell Hierarchie (vgl. Heller 2005, S. 7)
(s. o.) braucht es eben eine umfangreichere Sicht als nur die einseitige Ablehnung
und subtile Bekämpfung von Hierarchie.
Letztlich ist der „Faktor Hierarchie“ in Organisationen nicht wählbar, sondern
ergibt sich als Ordnungsprinzip aus den Selbstorganisationsprozessen älter- und
größer werdender Organisationen. Ich wage also den deutlichen Widerspruch
Vorwort XI
gegen die einseitige Bekämpfung der Hierarchie, breche das immer noch subtil
bestehende Tabu und betone: Ja, es gibt eine Hierarchie in Team und Organisation
und: Sie kann eine nützliche Form der Zusammenarbeit sein. Deutlicher noch: Es
gibt ein Oben und ein Unten in den Strukturen, die sich nach bestimmten Regeln
entwickeln und ihren Sinn haben. Entscheidend für die Bewertung ist, ob diese
Hierarchie sachdienlich ist und dem Nutzen für die Aufgaben der Organisation
dient. Auch wenn sie immer wieder missbraucht werden kann.
Dieses Buch will mit dem Hierarchiefaktor vertraut machen und in die Dyna-
mik dieser Organisierungsprozesse und Organisationsbildungen einführen. Es
will Hierarchie als natürliches, ja notwendiges und nutzbares Prinzip herausfil-
tern. Ferner will es die Allgegenwärtigkeit von Hierarchie in der Kommunikation
von Organisationen unterstreichen und Anregungen für das Funktionieren von
Hierarchie im Sinne der Aufgabe der Organisation zur Verfügung stellen.
Am meisten schaue ich dabei auf die mittlere und untere Leitungsebene in
Organisationen und hier auf Organisationen im Non-Profit-Bereich. Die dort
arbeitenden Mitarbeiter und ihre Teamleitungen werden wohl den größten
Gewinn von der Lektüre haben. Sie schlagen sich tagtäglich damit herum, die
großen Philosophien der Organisation in den kleinen Alltag ihrer Teamarbeit zu
transponieren und, umgekehrt, als Experten für ihre Klienten und Kunden die All-
tags-Expertise ihrer Arbeit in die zentralen Entscheidungsprozesse und -ebenen
der Organisation zu transportieren. Natürlich bleiben aber auch Transfermöglich-
keiten meiner Gedanken und Modelle auf das obere Management, auf Wirtschaft,
Verwaltung, Industrie, Schule. Auch hier können die dargestellten Modelle und
Gedanken von gutem Gewinn für Ihre Praxis sein.
Mein Buch ist in mehrfacher Hinsicht ein Einsteigerbuch. Es will für eine
unvoreingenommene Sicht von Hierarchie werben und einladen, ihre Dynamiken
zu verstehen und ihre Vorteile zu nutzen. Es will eine Brücke schlagen zwischen
der Praxis des beruflichen Alltags und der hohen Wissenschaft in Büchern, Aus-
bildungen, Theorien.3 Beides findet in der alltäglichen Praxis in Organisationen,
so scheint mir, nicht recht zusammen. Die einen wissen schon und bleiben im
elfenbeinernen Turm, die anderen arbeiten schon längst und verlieren sich in der
Praxis. Ich erhebe dabei nicht den Anspruch von (universitärer) Wissenschaftlich-
keit, wohl aber den Anspruch, aus Erfahrung und deren Reflexion handlungsrele-
vante Theorien für diese Praxis zu entwickeln und Wissen zu schaffen. Und,
Theorien auf diese Praxis zu beziehen und für sie zu nutzen. Eine Nahtstelle und
3Deshalb werde ich, auf Kosten mancher wissenschaftlichen Exaktheit, viele Begriffe im
laufenden Text erläutern.