Table Of ContentHandbuch Unternehmensorganisation
3., neu bearbeitete Auflage
Hans-JörgBullinger · Dieter Spath
Hans-JürgenWarnecke · EngelbertWestkämper (Hrsg.)
Handbuch
Unternehmensorganisation
Strategien, Planung, Umsetzung
Koordinationdurch
3.,neubearbeitete Auflage
123
Herausgeber
Prof.Dr.-Ing.habil.Prof.E.h.mult. Prof.em.Dr.-Ing.Prof.h.c.mult.Dr.h.c.
Dr.h.c.mult.Hans-JörgBullinger mult.Dr.-Ing.E.h.Hans-JürgenWarnecke
PräsidentderFraunhofer-Gesellschaftzur EhrensenatorderFraunhofer-Gesellschaft
FörderungderangewandtenForschunge.V. Fraunhofer-InstitutfürProduktionstechnik
Hansastr.27c undAutomatisierungIPA
80686München Nobelstr.12
[email protected] 70569Stuttgart
[email protected]
Prof.Dr.-Ing.Dr.-Ing.E.h.DieterSpath Prof.Dr.-Ing.Prof.E.h.Dr.-Ing.E.h.
Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaft Dr.h.c.mult.EngelbertWestkämper
undOrganisationIAO Fraunhofer-InstitutfürProduktionstechnik
Nobelstr.12 undAutomatisierungIPA
70569Stuttgart Nobelstraße12
[email protected] 70569Stuttgart
[email protected]
Redaktion
Dr.-Ing.JörgNiemann,Dipl.-Ing.MichaelRichter,StefanieMaute,M.A.,
VerenaButtler,M.A.,Dipl.-Ing.oec.SteffenKoch,Dipl.-Ing.HolgerHaag,
DominiqueDanielaBalaton
Fraunhofer-InstitutfürProduktionstechnikundAutomatisierungIPA,Stuttgart
Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisationIAO,Stuttgart
ISBN 978-3-540-72136-9 e-ISBN 978-3-540-87595-6
DOI 10.1007/978-3-540-87595-6
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987654321
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Geleitwort
Ein Handbuch will und soll zu seinem Thema Methoden und Handlungsanleitun-
gen darstellen. Es gerät dann meist so umfangreich, dass man es nicht so einfach
zurHandnehmenkann.VorallemläuftesGefahr,Wesentlichesnichtdeutlichher-
auszuarbeiten. Auch für die Wirtschaft und ihre Unternehmen gilt, dass sich viele
Führendezwischen Ethikboom und Moralzerfall befinden. Nur das wirtschaftliche
Ergebnissorgtdafür,dassdieRealitätimmerwiedergespürtwirdundentsprechen-
deKorrekturenvorgenommenwerden,jawerdenmüssen.
GanzeklatantistderRealitätsverlustinderPolitik,wonuraneinemWahltermin
wieder reale Bezugspunkte hergestellt werden. Niemand glaubt mehr, dass Politi-
ker – Führungskräfteeines Landes– die Wahrheit sagen. Im Amerikanischensagt
man,siereden„Bullshit“.SieproduzierenheißeLuftundbewegensichdabeizwi-
schen Lüge und Wahrheit, indem die komplexe Realität vereinfacht und einseitig
dargestelltwird. Eine Führungskraftin der Wirtschaft und in der Behördedarf bei
aller ständigenhandwerklichenOptimierungder Organisationnichtdie Bedeutung
derWerkorientierung,derWahrhaftigkeitunddesVertrauensvergessen.
Endeder1980er-JahreerschieneinevergleichendeStudie,diedasMassachusetts
Institute of Technology(MIT) im Auftrage der Automobilindustriegemacht hatte.
Darinwurdeneuropäische,US-amerikanischeundjapanischeAutomobilwerkever-
glichen.DasErgebniswarinsbesonderefürdiedeutschenWerkekatastrophal,pau-
schalkonntemansagen:DieJapanerproduziertenindenKennwertenfürdieHälfte.
Sohießes z.B. übereindeutschesWerk, dassdarinein DrittelderBelegschafter-
forderlichist,umdasinOrdnungzubringen,waszweiDrittelfehlerhaftproduziert
haben.DaswardieInitialzündung,uminsbesondereOrganisationundAbläufe,aber
auchangewöhnteRegelnderProduktionstechnikinfragezustellen.
DazukameinweitererEinfluss.DieProduktionsweltwurdeimZugederGlobali-
sierungturbulent,diePlanbarkeitnahmdadurchrapideab,derZwangzuInnovation
in ProduktenundProzessen rapide zu. InsbesonderegroßeUnternehmenmitihren
hierarchischen und bürokratischen Strukturen wurden zu langsam und verloren an
Wettbewerbsfähigkeit.
In der Produktionhates einen Paradigmenwechselgegeben:Während man bis-
hermöglichstgleichmäßigundnotfallsaufLagerproduzierenwollte,erkannteman:
ProduzierenistDienstleistung.
v
vi Geleitwort
Vieles geschah technisch und organisatorisch, um dieses Ziel wirtschaftlich zu
erreichen und an Reaktionsgeschwindigkeit zu gewinnen. Hilfreich war dazu die
FokussierungdesUnternehmensodereinzelnerGeschäftsbereiche,umdieknappen
Ressourcenanqualifizierten,kompetentenMitarbeiternsowieKapitalgezielterein-
zusetzen.
Ich persönlich leistete einen Beitrag zum Gegensteuern, indem ich 1992 in ei-
nemBuchmeineVorstellungenzukünftigenUnternehmensstrukturenveröffentlich-
te:DieFraktaleFabrik.MathematischisteineStrukturfraktal(derNamewurdewe-
gengebrochener–fraktaler–ExponentenindenbeschreibendenFormelngewählt;
einfacherklärt:eineStrukturzwischenFlächeundRaumistdurchm2,7gekennzeich-
net)oderselbstähnlich,d.h.imKleinenwiederholtsichimmerwiederdieGesamt-
struktur. Für ein Unternehmen heißt das: Im kleinsten Element, dem Mitarbeiter,
mussmaninseinemDenkenundHandelndasganzeUnternehmenwiedererkennen.
EinUnternehmenmussausvielenkleinenundschnellenteilautonomenRegelkreisen
strukturiertsein,umschnellreagierenzukönnen.
Dieser Grundgedankeführte dazu, dass etliche Unternehmen sich auf den Weg
begaben und neue Strukturen entwickelten und seien es nur eigenständige Grup-
pen–UnternehmenimUnternehmen.DasistauchheutenochimGange,denndas
Ideal-Ziel erreicht man natürlich nie. Aber es gehört in das Bewusstsein der Füh-
rungskräfte, dass qualifizierte und motivierte Mitarbeiter das größte und entschei-
dendeAnlagevermögenderUnternehmensind.
EinweiteresKennzeichenfraktalerStrukturenistdieFähigkeitzuSelbstorgani-
sationund-optimierung.Dasgeschiehtauchzunehmend.Eklatantistdasheutenot-
wendigbeiinterdisziplinärenProjektteams,dieambestenselbsterkennen,welchen
SpezialistenwannundwielangesiezurBearbeitungeinerkomplexenProjektaufga-
behinzuziehenmüssen.Diese Flexibilitätin derZusammenarbeitdrücktsich auch
beiNeubautenaus,z.B.imneuen,sehrtransparentundflexibelgestaltetenProjekt-
hausvonBMWnebendemForschungszentruminMünchen.
Auf diesen Weg begab sich auch der Automobilzulieferer Brose Fahrzeugteile,
Coburg, der Fensterheber, Sitzverstellungen, Tür- und Schließsysteme liefert. Ich
persönlichkennedasUnternehmenschonüberdreiJahrzehnteausmeinerBeiratstä-
tigkeit.EsproduziertheuteinternationalanvielenStandorten.Insbesondereseinem
aufgeschlossenengeschäftsführendenGesellschafterMichaelStoschekisteszuver-
danken,dassBroses „NeueArbeitswelt“ entstand:hoheFlexibilitätbeim zugewie-
senen Arbeitsplatz, in der Arbeitszeit, im leistungsbezogenen Arbeitseinkommen,
MöglichkeitenzurFreizeitgestaltungimUnternehmen.WirmüssennachneuenLö-
sungensuchen,denndiestrikteTrennungzwischenArbeitundFreizeitistinvielen
Arbeitsbereichennichtmehrzeitgemäß.Alldieseshatdazugeführt,dassBroseein
stark wachsendesUnternehmengebliebenist und im Ranking der beliebtesten Ar-
beitgeberbeijungenLeutenkräftigzugelegthat.
EntscheidendsindabernichtnurStrukturenundOrganisation,sondernentschei-
dend ist die Führung. Vorbilder, Leitbilder gibt es einige in der Geschichte. Einer
der bekanntesten ist Shackleton, der kurz vor Beginn des ersten Weltkrieges 1914
zueinerAntarktisexpeditionaufbrach.SeinSchiff,dieEndurance,wurdeaberkurz
vorderLandungaufderAntarktisvomEisumschlossenundzerdrückt.Besatzung,
Schlittenhunde,Vorräte, Zelte und Rettungsboote wurdenauf eine große Eisschol-
le gerettet. Shackleton blieb in der Hoffnungslosigkeit besonnen und Vorbild, der
mindestens von sich soviel abforderte wie von seinen Männern. Er war hart, kon-
sequent,aufrichtig,zuverlässigundberechenbar,abergleichzeitigmotivierendund
Geleitwort vii
menschlich.DielehrreicheGeschichtekannhiernichtimEinzelnenerzähltwerden.
Er segelte mit einigen Mannschaftsmitgliedern in einem der Rettungsboote nach
den Falkland-Inseln,um Hilfe zu holen, die anderen warteten wochenlang in eisi-
gerKälte.DerSchlussist,dassmanzuletztdieSchlittenhundeessenmussteumzu
überleben,undalle Mann1917wiederzuhausewaren.Shackletonwurdefürseine
FührungsleistunginGroßbritanniengeadelt.
Der m.E. nach wie vor richtige fraktale Ansatz bedarf der Weiterentwicklung,
der sozialen Innovationin Gesellschaft und Unternehmen.Wir möchten, dass sich
der Bürger mit dem Staat und der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert
und entsprechend denkt und handelt. Warum sollte er das, wenn er weiß, dass die
Politikernichtwahrhaftigsindundnichtwirtschaftenkönnen,dafüraberihnständig
weiter belasten, oder der Mitarbeiter im Unternehmen weiß, dass es sich von ihm
sehrschnelltrennenwird,wenndieSituationeserfordertunddasManagementselbst
nichtfürdasUnternehmensteht.
Wir müssen m.E. neue Gestaltungender Arbeitsverhältnisse suchen.Diese sol-
lenzumeinenzunochmehrFlexibilität,Anpassungs-undÜberlebensfähigkeitdes
UnternehmensentsprechendseinerMotivationführen,andererseitsdenMitarbeiter
mehr am Erfolg und Misserfolg seines Unternehmens teilhaben lassen. Die Kluft
zwischenselbstständigerundabhängigerBeschäftigungistzugroß,imPositivenwie
imNegativen.WennwohlauchdasInteresseunddieRisikobereitschaftzurSelbst-
ständigkeiterfreulichangestiegenist,müssenwirdochrealisieren,dassimmernoch
eingroßerTeilauchqualifizierterMenschen,abhängigbeschäftigtbleiben,ja blei-
ben müssen, allein schon wegen des erforderlichen Kapitalbedarfs für viele Leis-
tungserstellungen.IhnenmussundkannaberauchmehrSelbständigkeit,Risikound
Verantwortung gegeben werden. Das bedarf nicht nur der Entwicklung neuer Ar-
beitsverhältnisse, sondern auch einer neuen Arbeitskultur und Mentalität. Das ist
eineriesigelangfristigeAufgabe,dieinkleinereSchrittezerlegtwerdenmuss,wenn
mansichüberhaupttraut,dieseAufgabeanzugehen.
Dazu braucht man Politiker und Führungskräftemit Visionen. Ein Politiker hat
einmalgesagt, wer Visionen habe,müsse zum Arztgehen,abernichtregieren.Ich
hoffe,dassdieseBemerkungnichternstzunehmenist,denndieVision–offengelegt
odergeheim – machterst den Politiker zum Staatsmann. „Führen“heißt, Visionen
zuhaben,darausZieleabzuleitenundStrategienzuihremErreichenzuentwickeln
undzukommunizieren.ZurakzeptiertenFührungskraftgehörtauch,dasssieWerte
verkörpertundvermittelt,alsoeineVorbildfunktionerfüllt.
Jede Organisation muss für sich die gemeinsamen Werte und Ziele definieren.
Das muss einfach, klar und zusammenführendverständlich kommuniziertund im-
mer wieder bestätigt oderergänztwerden. Denn – seltsamerweise – obwohlvieles
zu beachten ist, könnenimmer nur sehr wenige Werte und Ziele paratund im Be-
wusstseinwachsein.InsofernmussjedesUnternehmeneinezugleichlernendeund
lehrendeOrganisationsein. Die Güte eines Staates oder eines Unternehmenskann
manleidernurandenErgebnissenimAußenraumerkennen.ImInnerengibtesnur
Kosten.AndenErgebnisseninderZukunftzeigtsichi.d.R.aucherst,obdieWerte
undZielerichtigbzw.zeitgemäßwarenbzw.sind.EineFührungskraftstecktimmer
imDilemma,diegesetztenZielemitZähigkeitzuverfolgen,andererseitsaberzum
richtigenZeitpunktgegebenenfallszukorrigieren,ohneopportunistischoderunzu-
verlässig zu wirken. Führen heißt auch, loslassen zu können, Risiken einzugehen
unddabeidenHandelnden–undFehlermachenden–Rückhaltzugeben.Beieiner
solchen Unternehmenskulturbrauchtman nicht mangelndesInnovationsgeschehen
viii Geleitwort
zu befürchten.Man weiß, dass weniger als ein Drittel der Innovationsprozesseein
wirtschaftlicher Erfolg werden, ohne dass man bei den relativ vielen Fehlschlägen
einen Schuldigenidentifizieren kann – auch nicht suchen sollte. Innovationist nur
bedingtplan-undvorhersehbar.
AlldasbisherGesagtezeigt:FührenunterscheidetsichvomManagen.Letzteres
istalleindie ständigeOptimierungdesZusammenwirkensvonMenschenundEin-
flüssen.DabeiwirdüberVergleichs-undKennzahlenimmerwiedergemessenund
geändert.EskannnurzueinemroutinemäßigenVerwaltenabsinken.
Gutes Management bringt die Stärken der Mitarbeiter zum Tragen und macht
ihre Schwächen für das Unternehmen bedeutungslos. Es muss deshalb immer die
vorherrschendeKulturinderRegionbeachten.
EntscheidendfürStaat undUnternehmensind nichtnurStrukturenundOrgani-
sation, sondernentscheidendist die Führung.Leidersind heuteviele Politikerund
ManagerinderEinschätzungderGesellschaftweitvoneinemsolchenLeitbildent-
fernt.Dasistauchsicherschwerzureparieren,obwohlesvieleFührungskräftegibt,
die nicht in der Öffentlichkeit stehen und ihre Aufgaben und Pflichten erstklassig
erfüllen.Siesorgendafür,dassdiemeistaufHochglanzpapiergedrucktenWertedes
UnternehmensauchgelebtundRealitätwerden.
HansJürgenWarnecke
EhrensenatorderFraunhofer-Gesellschaft
Vorwort zur dritten Auflage
WirbefindenunsmitteninderWissensgesellschaft–dieMenscheninDeutschland
profitierenin hohem Maße davon,dass ihr Wissen und ihre Kompetenzenfür Pro-
dukteundDienstleistungenaktuellrundumdieWeltnachgefragtwerden.
DeutschlandmussteimRahmender„neuen“InternationalisierungvonAngebots-
undNachfrage-Märkten,durchdieÖffnungderWirtschaftsräumeinOsteuropaund
Fernost, aber auch herbe Verluste hinnehmen, insbesondere im Produktionssektor.
Unternehmen, die auf die Veränderungen im internationalen Wirtschaftsgefüge zu
langsamreagierthatten,wurdenindenÜberlebenskampfgetrieben.
Schnelle Reaktion, oder besser noch präventive Aktion, war und ist gefordert.
Und dies betrifft keinesfalls nur neue Produkt- und oder Dienstleistungsangebote,
oder die Nutzung innovativer Technologien in Information, Kommunikation und
Produktion – nein, hier ist auch und oftmals in einer Schlüsselposition die Orga-
nisationeinerUnternehmungbetroffen.
Auch Organisationswissenverändertsich – Grundgenug,nach einem Zeitraum
von sechs Jahren das aktuelle Organisationswissen in der dritten Auflage dieses
Handbuchsneuzufassen.DieNeufassungdrücktsichaußerinderVerkürzungdes
Titelszu„HandbuchUnternehmensorganisation“indreiprägnantenVeränderungen
aus:
ErweiterungdesHerausgeberkreisesumProfessorDr.-Ing.Dr.-Ing.E.h.Dieter
Spath.ProfessorSpathleitetseitOktober2002dasFraunhofer-InstitutfürArbeits-
wirtschaftundOrganisationunddasInstitutfürArbeitswissenschaftundTechnolo-
giemanagementanderUniversitätStuttgart.
Anpassung der inhaltlichen Struktur an die Handlungsebenenin Unternehmen.
Der wissenschaftlich geprägte „Lehrbuch-Aufbau“Grundlagen – Konzepte – Pra-
xiserfahrungenwurdeersetztdurcheineManagement-orientierteStruktur:Rahmen
undVisionen–StrategischeAusrichtung–PlanungundUmsetzung.
IntegrationneuerInhalte.NatürlichdieinteressantesteNeuerung:nebenderkom-
plettenNeufassungderGrundlagenderOrganisationsgestaltungwurdennahezualle
übernommenenBeiträge von den Autoren überarbeitetund wesentliche neue The-
menaufgenommen.Diese zeigen sich z.B. in der völligenNeukonzeptionder Ka-
pitelzumManagementdesProduktlebenslaufes,zurGestaltungvonProduktenund
Arbeitssystemen,denneuenMethodenderDigitalenPlanung,sowiedemneuenKa-
pitelzurThematikderGanzheitlichenProduktionssysteme.
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x VorwortzurdrittenAuflage
UnserDankgiltzuallererstdenAutoren,diedurchihreBeiträgedenGehaltdie-
sesWerkesbestimmen.DawirauchselbstinderAutoren-Rollemitgewirkthaben,
könnenwirdieMüheunddenAufwand,diemitErstellungoderÜberarbeitungder
Beiträgeverbundensind,gutnachempfinden.UnserDankgiltanzweiterStelledem
Springer-Verlag,dermitPublikationundVermarktungdesWerkesdazubeiträgt,das
aktuelleOrganisationswissenbekanntzu machenundin die praktischeUmsetzung
zuüberführen.
InbesonderemMaßemöchtenwirdemRedaktionsteamderFraunhofer-Institute
fürArbeitswirtschaftundOrganisationsowiefürProduktionstechnikundAutomati-
sierungdanken.Die HerrenDr.-Ing.JörgNiemannundDipl.-Ing.MichaelRichter
haben durch ihre Strukturierungs- und Organisationsarbeit diese Neuauflage maß-
geblichmitgestaltet,dabeiwurdensietatkräftigunterstütztdurchFrauStefanieMau-
teM.A.,FrauVerenaButlerM.A.,FrauAndreaKovacsM.A.,HerrnDipl.-Ing.Hol-
gerHaag,HerrnDipl.-Ing.oec.SteffenKochundFrauDominiqueDanielaBalaton.
Wie könnenundsolltenSie alsgeneigterLeserdiesesBuch nutzen?Zumeinen
dient es zur Information über die Themenvielfalt bei der Gestaltung und Führung
einer Unternehmung, unabhängig davon, ob es um den Aufbau einer neuen oder
die Umgestaltung/Veränderungeiner bestehendenUnternehmunggeht. Des Weite-
renistesalsNachschlagewerkfürspezifischeThemenwichtig,dieSievielleichtnur
ein Mal in Ihrem Arbeitsleben betreffen, z.B. Nachfolgeregelungen.Und schließ-
lichfindenSieindiesemBuchBeispieleundLeitfädenfürdaspraktischeTun,z.B.
AufbauundImplementierungvonganzheitlichenProduktionssystemen.
WirwünschenIhneneinenhohenNutzwertbeimGebrauchdiesesWerkes.
DieHerausgeber
Autoren
ACKERMANN,Karl-Friedrich,Prof.Dr.,LehrstuhlfürPersonalmanagement,
UniversitätStuttgart;[email protected](3.8)
ADLBRECHT,Gerald,Dr.techn.,ManagementInternationalerProjekte,Universität
Siegen;[email protected](11.9)
ALLGOEWER,LudwigW.,Dipl.-Ing.,MalikManagementZentrum,St.Gallen,
Schweiz;[email protected](13.5)
ANTONI,ConnyH.,Prof.Dr.,AbteilungfürABO-Psychologie,UniversitätTrier;
[email protected](3.9)
BAESSLER,Elke,HiltiAG,Schaan,Liechtenstein;[email protected](4.2)
BAHKE,Torsten,Dr.-Ing.,DeutschesInstitutfürNormunge.V.(DIN),Berlin;
[email protected](2.4)
BAHNER,Jens,Dipl.-Kfm.,LehrstuhlfürPersonalmanagement,Universität
Stuttgart;[email protected](3.8)
BALCK,Henning,Prof.Dipl.-Ing.,balck+partnerHeidelberg;
[email protected](10.1)
BALVE,Patrick,Dr.-Ing.,EvoBusGmbH,Mannheim;[email protected]
(3.2)
BERRET,Marcus,Dipl.-Ing.,RolandBergerStrategyConsultantsGmbH,
AutomotiveCompetenceCenterStuttgart;[email protected]
(5.3)
BIERBAUM,Heinz,Prof.Dr.,INFOInstitut,Saarbrücken;
[email protected](12.12)
BITTNER,Andreas,IFIMInstitutfürInterkulturellesManagementGmbH,
Rheinbreitbach;a.bittner@ifimo.de(12.11)
BLEICHER,Knut,Prof.Dr.Drs.h.c.,St.GallerBusinessSchool,St.Gallen,
Schweiz;[email protected](3.5)
BRUHN,Manfred,Prof.Dr.rer.pol.,LehrstuhlfürMarketingund
Unternehmensführung(WWZ),UniversitätBasel,Schweiz;
[email protected](2.3)
BUCHER,Michael,Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisationIAO,
Stuttgart;[email protected](11.1)
BUCK,Hartmut,M.A.,Fraunhofer-InstitutfürArbeitswirtschaftundOrganisation
IAO,Stuttgart;[email protected](2.6)
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