Table Of ContentGrundlageil der Betriebsrecl1nung
in Mascl1inenbauanstalten
von
Herbert Peiser
Direktor der Berlin-Anhaltischen
~Iaschinenhan-Aktien-Gesellschaft
Zweite, erheblich erweiterte Auflage
Mit 5 Textabbildungen
Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH
1923
Alle Rechte, insbesondere das der lJbersetzung
in frernde Sprachen, vorbehalten.
ISBN 978-3-642-90229-1 ISBN 978-3-642-92086-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-642-92086-8
Softcover reprint of the hardcover 2nd edition 1923
Vorwort zur ersten Auflage.
Das Verständnis für die Bedeutung einer sachgemäßen Betriebs
rechnung in industriellen Betrieben hat im Laufe der letzten Jahre
rasche Fortschritte gemacht, und zwar in erfreulichem Gegensatz zu
früheren Zeiten, wo es oftmals an einer Würdigung dieser Bedeutung
fehlte. In zahlreichen Unterredungen mit sachverständigen Persön
lichkeiten konnte ich feststellen, daß ein Bedürfni'3 für die Klarlegung
der Grundlagen einer umfassenden Betriebsrechnung vorhanden war,
umfassend insofern, als darin das gesamte Rechnungsgebiet eines
Unternehmens, d. h. Unkostenübersicht, Buchhaltung und Selbst
kostenermittlung, zu einem einheitlichen Ganzen zusammengeschlossen
sein mußte. Dieser Anregung verdankt das vorliegende Buch sein
Entstehen. Es erfüllt seinen Zweck, wenn es sich bei den überaus
schwierigen organisatorischen Aufgaben, denen sich unsere Industrie
zur Zeit gegenübergestellt sieht, als brauchbarer Ratgeber erweisen
sollte und wenn es dabei auch in den Kreisen der Angestellten und
Arbeiter das Verständnis für die Wichtigkeit dieser Aufgaben stärken
würde.
Berlin-Dahlem, im März 1919.
Herbert Peiser.
Vorwort zur zweiten Auflage.
Für die vorliegende zweite Auflage ist gegenüber der ersten eine
wesentlich breitere, ausführlichere Form der Darstellung gewählt
worden. Hiermit komme ich einem von verschiedenen Seiten ausge
sprochenen Wunsche nach. Auch sonst habe ich einige mir aus Leser
und Fachkreisen bekannt gewordene Anregungen verwertet, für die
an dieser Stelle zu danken ich nicht verabsäumen möchte. Schließlich
haben noch die durch die Entwicklung der· letzten Jahre besonders
schwierig gewordenen Bewertungsfragen, insbesondere die des zu ver
arbeitenden Materials, eingehende Berücksichtigung gefunden. Trotz der
gegenüber der ersten Auflage stark veränderten Darstellungsweise ist
der Aufbau im wesentlichen der gleiche geblieben.
Berlin-Dahlem, im Oktober 1922.
Herbert Peiser.
Inhaltsverzeichnis.
Seite
Einleitung ................... . 1
I. Aufbau der Abteilungen ........ . 5
Gliederung des Unternehmens S. 5.-Betrieb und VertriebS. 6.
Gemeinsame und Verwaltungsabteilungen S. 8. - Gruppenzugehörig
keit S. 10.-Kennzeichnung der Abteilungen S. 11.-Festlegung des
Abteilungsnetzes S. 12.
II. Aufbau der Selbstkosten und des Gewinnes. . . . . . . . 13
Notwendigkeit klarer Begriffsbestimmungen S. 13. - Nach
kalkulation und Erfolgsrechnung S. 13. -Direkte und indirekte Auf
wendungen S. 15. -Abschreibungen S.17.- Zinsen S. 18.-Verrech
nungskonten S. 20. - Gliederung der Unkosten S. 21. - Betriebsunko
sten S. 22. - Betriebszuschläge S. 22.-Formen der Betriebszuschläge
S. 24.-Wahl der Verrechnungsart S. 31. -Eiserne und wechselnde
Unkosten S. 32. - Vertriebsunkosten S. 33.-Selbstkosten S. 34. -
Umsatz S. 35. - Gewinn S. 36. - Gliederung der direkten Auf
wendungen S. 36. - Aufstellung (Montage) S. 36. - Sonderkosten
S. 37. -Grenze zwischen Sonderkosten und Unkosten S. 38. - Glie
derung des Gewinnes S. 41. - Bilanzgewinn S. 44. - Vorratsan
fertigungen S. 44. - Vergleich zwischen Hauptbuchhaltung und Be
triebsbuchhaltung S. 45.
III. Unkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Unkosten im Gegensatz zu direkten Aufwendungen S. 53. -
Ziele der Unkostengliederung S. 54. - Gliederung nach Konten und
Abteilungen S. 54. - Gliederung für kalkulatorische Zwecke S. 55. -
Umfang des Begriffes der Betriebsunkosten S. 56. - Benennung der
Unkostenkonten S. 60. - Unterteilung der Konten S. 61. - Buch
halterische Verarbeitung S. 63. - Verrechnungskonten S. 66. -
Einzelheiten der Aufteilungsarbeit S. 69. - Übersicht über den Auf
wand der Abteilungen S. 71.
Eigene Einrichtungen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Umfang des Begriffes S. 73. - Nachkalkulation eigener Ein
richtungen S. 74.- Vorgabe eigener Einrichtungen S. 79.- Be
rechnung eigener Einrichtungen S. 81.
Zusammenführung der Unkosten zu kalkulatorischen Zwecken S. 82.
Einzelheiten der Zusammenführungsarbeit S. 89. - Verrechnung
nach Maschinenstunden S. 94. - Periodische Änderung der Zuschläge
S. 95. - Rückblick S. 96.
IV. Buchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Einleitung S. 98. - Bestands- und Erfolgskonten S. 98. - Ver
rechnung der Betriebszuschläge S. 103. - Irrwege S. 109. - Teilung
Inhaltsverzeichnis.
Seite
der Konten S. 111. - Schaffung des Kontensystems S. 115. - Be
sprechung einzelner Konten S. 119.-Verrechnungskonten S. 121.-
Ein gemischtes Konto S. 124. - Buchhaltung von Zweigfabriken
S. 125. - Haupt- und Betriebsbuchhaltung S. 126. - ArbeitswPise der
Rauptbuchhaltung S. 129.
V. Material ........................... 133
Baustoffe und Betriebsstoffe S. 133. - Lieferantenrechnungen
S. 135.-Prüfung der Rechnungen S. 136.-Materialeingang S. 140.
lHaterialabforderung S. 141.-Materialbewertung S. 143.-Bewertung
7-U Tagespreisen S. 146. - Wiederbeschaffungspreise S. 147. -
Schwächen der geldlichen Bewertung S. 148. - Unterschiede zwischen
Buchhaltung und Nachkalkulation S. 149. - Verbuchung der be
werteten Vorratsentnahmen S. 151. - Unkostenbuchungen S. 152.
Rücklieferungen S. 153. - Zusammenhang zwischen Haupt- und BP
triebsbuchhaltung S. 153.
\'1. Lohn ............................. 155
Direkter und indirekter Lohn S. 155. - Kopfzulagen S. 156. -
Verbuchung der Löhne S. 157. - Lohnabzüge S. 159. - Stücklohn
verrechnungS. 161. - Lohnabschnitte und Monatsverbuchung S. 164.
- Aufstellungs- (Montage) Lohn S. 164.
Vll. Sonderkosten ........................ 165
·wesen der Sonderkosten S. 165. -Verbuchung der Sonderkosten
S. 166. - Abgrenzung gegenüber Unkosten S. 166. - Zusammen
hang zwischen Haupt- und Betriebsbuchhaltung S. 167. - Nachträg
liche Aufwendungen S. 170.
VIII. Aufstellung (Montage) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1jl
EinleitungS. 171. - Aufstcllungsa bteilung S. 171. -Aufstellungs
unkosten S. 173. -Direkte Aufwendungen S. 17 4. -:Material S. 17 4. -
Lohn S. 175. - Lohnliste S. 177. - Anfste!lungs-Hilfsnwmorial
s. 178.
lX. Nachkalkulation und Abrechnung ............. 1';'9
Aufgaben der Nachkalkulation S. 179. - Begriff des Auftrages
S. 179. - Nachkalkulation und Berechnung der Aufträge S. 182. -
Nachkalkulation der Kundenbestellungen S. 183. - Verknüpfung von
Xachkalkulation und Buchhaltung S. 184. - Grundlagen der Ver
buchung S. 190. - Hauptabrechnungsbuch S. 192. - Vorratserzeug
nisse und eigene Einrichtungen S. 194. -Nachträgliche Aufwendungen
s.
197.
X. Übersicht und Statistik .................. 204
Stastik als M:ittcl der Gliederung S. 204. - Andere Aufgaben der
Statistik S. 207. - Beispiele S. 209. - Ausbau der Statistik S. 214.
Einleitung.
Es ist nicht der Zweck dieser Arbeit, die reichhaltige, zum Teil
ausgezeichnete Literatur über Betriebsorganisationen durch Schilde
rung eines Musterbetriebes zu vermehren, vielmehr soll in der vor
liegenden Arbeit von dem organisationsbedürftigen Betriebe aus
gegangen werden, um die Wege zu seiner allmählichen Umgestaltung zu
zeigen. Jeder, der aus der bestehenden Literatur Belehrung schöpfen
will, leidet unter der Schwierigkeit, einen Zusammenhang zu finden
zwischen dem eigenen, mit allerlei besonderen Erschwernissen belasteten
Unternehmen und dem in der Literatur geschilderten Musterbetrieb.
Jede Einrichtung, der er sich anpassen möchte, jeder Vordruck, den er
zu übernehmen wünscht, und der meist an allen Ecken und Enden
nicht in den eigenen Betrieb hineinpaßt, vermehrt die Schwierigkeiten.
Das ist nur zu begreiflich, denn die Organisation ist kein Kleid, das man
nach Belieben an- oder ablegen kann, sondern sie ist etwas mit dem
Unternehmen Verwachsenes und kann deshalb nur durch langsame, or
ganische Arbeit umgestaltet werden. Dazu kommt, daß schon ein in
Organisationsfragen äußerst geschulter Blick dazu gehört, um zu be
urteilen, welche Folgen an ganz anderer Stelle eine an sich richtige neue
Maßnahme zeitigt, welche Lücken sie vielleicht dort reißt, wo man dies
am wenigstens vermutet. Ist es da ein Wunder, wenn der Mut des
Organisierenden, der in der Literatur Belehrung sucht, erlahmt? Schließ
lich verlangt in erster Linie die laufende Arbeit seine Aufmerksamkeit,
und so kommt man in den meisten Fällen über gewisse bescheidene An
sätze nicht hinaus, die ihrerseits schnell genug wieder von dem Alther
gebrachten überwuchert werden. Ebensowenig kann ein zufrieden
stellendes Ergebnis erzielt werden, wenn nur an vereinzelten Stellen
tüchtige Abteilungsleiter die Umorganisation der ihnen unterstellten
Gebiete versuchen. So ersprießlich solche Einzelarbeit sein mag, so fehlt
doch gerade mit Rücksicht auf die Abhängigkeit der einzelnen Teile
voneinander der einheitliche Guß und der Zusammenschluß der benach
barten Gebiete zu einem Ganzen, der dieser Einzelarbeit erst den rechten
Wert verleihen und sie für die Gesamtübersicht nutzbar machen würde.
Das Ziel jeder Betriebsrechnung muß es sein, die Fülle der auf
tauchenden Zahlen so zu gliedern, daß dem Betriebe gleichsam ein
Spiegel vorgehalten wird, sowohl für das Unternehmen als Ganzes, als
P e i s er, Betrieb.srechnung. 2. Auf!. 1
Einleittmg.
auch für jeden Einzelbetrieb und jede Einzelabteilung. Hierzu ist die
Aufstellung eines organischen, alle Teile des Unternehmens umfassen
den Planes erforderlich, der durch seine Z-..vangsläufigkeit allmählich
alle Stellen in seinen Bann zu ziehen bestimmt ist. Das vorliegende
Buch will die Grundpfeiler für eine solche Umorganisation errichten
helfen und dem Organisierenden die Einführung einer zweckmäßigen
Betriebsrechnung erleichtern. Zu diesem Zwecke durfte es sich nicht
darauf beschränken, irgendwelche interessanten oder wichtigen Einzel
gebiete herauszugreifen, sondern mußte versuchen, das gesamte Gebiet
der Betriebsrechnung zu umfassen. Bei dem innigen Ineinandergreifen ·
aller in Betracht kommenden Teilgebiete ist eine wirkliche Übersicht
nur durch eine einheitliche Behandlung des gesamten Rechnungswesens
zu gewinnen. Die Arbeitsmethode ist dabei so gewählt worden, daß an
allen Stellen mit den gröberen Einteilungen begonnen wird, um nach
deren Durchführung einen feineren Ausbau möglich zu machen. Ein
solches Vorgehen erscheint mit Rücksicht auf die Praxis sehr wichtig,
denn nur so kann dem Organismus Zeit gegeben werden, allmählich in
die neue Form hineinzuwachsen, ohne ihn dabei allzu großen Erschütte
rungen auszusetzen. Besonderer Wert ist ferner darauf gelegt worden,
überall die Gründe aufzuführen, die die Befürwortung der einen oder an
deren Maßnahme veranlaßten, ebenso darauf, die Vor- oder Nachteile
von Abweichungen zu besprechen. Auf diese Weise soll der Organi
sierende von Fall zu Fall prüfen können, inwieweit bei ihm die Voraus
setzungen für Abweichungen von der vorgeschlagenen Richtlinie gegeben
sind. Es führen eben viele Wege zum Ziele, und gewisse Entscheidungen
lassen sich nur unter Würdigung der jeweiligen besonderen Verhältnisse
treffen. Was man aber genau kennen muß, wenn man Entscheidungen
treffen will, das ist das Ziel, um dessentwilleneine Maßnahme geplant ist.
Diese Ziele liegen gerade in der industriellen Betriebsrechnung oft unter
einem Schutt überkommener oder aus dem Handelsgeschäft übernomme
ner Gewohnheiten verborgen. In vielen Fällen wird die Offenlegung
dieser Ziele genügen, um Unnötiges auszumerzen und zweckmäßige
Arbeit an seine Stelle zu setzen. Schließlich war noch an einigen Stellen
zu sagen, wie es nicht gemacht werden sollte. Es gibt gewisse immer
wieclerkehrende Unzulänglichkeiten und Fehler, die, an sich von rich
tigen Überlegungen ausgehend, auf falsche Wege und damit in die Irre
führen. Die notwendig hiermit verknüpfte Enttäuschung hat nicht zu
letzt Schuld claran, daß mancher die Freude an der Betriebsrechnung
verliert und sich mit der Organisation einzelner Teile begnügt, anstatt
das große Ziel einer einheitlichen, organischen und durchsichtigen ··Be
triebsrechnung zu erreichen.
Die Darlegung der für die einzelnen Teile des Organisationsplanes
maßgebenden Gesichtspunkte und ihrer Bedeutung im Rahmen des
Einleitung. 3
Ganzen soll gleichzeitig das Verständnis der vielen Stellen und Personen
stärken, auf deren einheitliche Zusammenarbeit ein Unternehmen an
gewiesen ist. Andererseits ermöglicht es die Gliederung der Arbeit in
mehrere, soweit als angängig voneinander geschiedene Abschnitte, die
Reorganisation an allen Stellen zugleich beginnen zu lassen. Es ist
unerheblich, ob die einzelnen Abteilungen etwas schneller oder lang
samer zum Ziel gelangen. Jeder Schritt wird dazu dienen, den Gesamt
betrieb übersichtlicher zu gestalten, und es wird durch allmähliches In
einandergreifen der einzelnen Einrichtungen eine Abteilung die andere
ganz von selbst zur Weiterarbeit anspornen. Möge sich deshalb auch
der Organisierende nicht abschrecken lassen, wenn ihm beim ersten
Durchlesen und während der ersten Zeit der Reorganisation noch der
rechte Dberblick fehlt. Besonders der der Buchhaltung unkundige In
genieur wird während des Lesens sicherlich hie und da unter den ihm
ungewohnten Schwierigkeiten des "Soll" und "Haben" leiden. In der
Praxis aber entstehen diese Schwierigkeiten nicht, oder vielmehr sie
lösen sich bei Aufstellung zweckmäßiger Grundsätze ganz von selbst.
Soweit als angängig ist der Versuch gemacht worden, die Ausfüh
rungen nicht auf eine besondere Klasse von Unternehmungen, wie etwa
solche für Massenanfertigung, Serienanfertigung oder Einzelanfertigung
zuzuschneiden, sondern die erforderlichen Maßnahmen für jede dieser
Unternehmungsarten zu besprechen. Immerhin haben dem Verfasser
mehr die Werke mit Einzelanfertigung oder Serienanfertigung vor
geschwebt, als solche mit gleichbleibender Massenfabrikation, bei denen
die Verhältnisse einfacher liegen, bei denen aber wiederum infolge der
gleichbleibenden Arbeitsweise ein wesentlich feinerer Ausbau der Be
triebsrechnung möglich und lohnend ist. So wünschenswert im übrigen
die Sp~zialisierung und Typisierung ist, so darf man sich doch der Ein
sicht nicht verschließen, daB die deutsche Maschinenindustrie als Ganzes
von diesem erstrebenswerten Ziele noch weit entfernt ist, und daß auf
vielen Gebieten bis auf weiteres die Einzel- oder die Serienanfertigung
die Regel bilden wird. Gerade für derartige Unternehmungen aber ist
eine zuverlässig arbeitende Betriebsrechnung ein Lebensbedürfnis,
denn nur ein genauer Einblick in Erfolg und Mißerfolg der einzelnen
Erzeugnisgruppen kann vor Enttäuschungen und Schaden bewahren,
während ein Pauschalergebnis, bei dem sich Gewinne der einen Zweige
mit Verlusten der anderen vermischen, zu den gefährlichsten Folgen
führen kann. Eine bessere Einsicht in die Ergebnisse der Einzelaufträge
und der Erzeugnisgruppen wird in vielen Fällen zu der Abstoßung un
wirtschaftlicher Geschäftszweige führen und damit indirekt dem wich
tigen Ziele der Spezialisierung dienen.
Erforderlich ist, daß die verantwortlichen Abteilungsleiter in regel
mäßigen, aber nicht zu häufigen Zwischenräumen-am besten einmal
1*
4 Einleitung.
monatlich an bestimmten Tagen - zusammentreten und zwar unter
dem Vorsitz der die Reorganisation überwachenden Direktion, bei der
auf diese Weise alle Fäden zusammenlaufen, und die für die notwendige
Einheitlichkeit zu sorgen hat, ohne daß sie sich in die Einzelheiten zu
sehr zu vertiefen braucht. In diesen Sitzungen haben die Abteilungs
leiter über das von ihnen Geleistete zu berichten und ihre gemein
::;amen Erfahrungen auszutauschen. Dadurch wird erreicht, daß sie die
Bedürfnisse ihrer Nebenabteilungen kennen lernen, und es wrrd so ver
mieden, daß eine Stelle Maßnahmen trifft, die die Arbeiten einer anderen
~telle erschweren. An diesen Besprechungen lasse man auch die ersten
unteren Beamten teilnehmen, denn erfahrungsgemäß beurteilen die in
fler Praxis Stehenden die Maßnahmen oft richtiger, als es die Stelle ver
mag, die nur die Anweisung gibt, ganz abgesehen daYon, daß es empfeh
lenswert ist, wenn sieh die ausführenden Organe über die Zwecke der
Organisationsmaßnahmen unterrichten können. Das Hinzuziehen der
jüngeren Elemente empfiehlt sieh auch aus Gründen der bisweilen an
zutreffenden Abneigung älterer Beamter gegen jede Neuerung. Gegen
über dem Einwand, es sei bisher so gegangen, warum solle also jetzt
etwas geändert werden, kann man niemals recht behalten. Liegt über
haupt die Entscheidung in den Händen solcher, jeder Neueinführung
mehr oder weniger widerwillig Gegenüberstehenden, so sei von vornherein
Yon einer Umorganisation "im Sinne des vorliegenden Buches mit allem
Ernste abgeraten. Obgleich es den Versuch macht, das Ziel auf denkbar
einfachem Wege zu erreichen, so bleiben doch bei jedem Eingriff in einen
lebenden Organismus, auch wenn er langsam und allmählieh vor sieh
geht, der Schwierigkeiten genug bestehen. Ein gewisser Enthusiasmus
ist daher unerläßlieh, ebenso die Überzeugung, daß eine vernünftige
und systematisch geleistete Arbeit am Ende ihre :Früchte trägt.
