Familienunternehmen und Publikumsgesellschaft : Führungsstrukturen, Strategien und betriebliche Funktionen im Vergleich

214 Pages·2007·1.453 MB·German

by  Caspar von Andreae

Caspar von Andreae
Familienunternehmen und Publikumsgesellschaft
WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT
Caspar von Andreae
Familienunternehmen und
Publikumsgesellschaft
Führungsstrukturen, Strategien und
betriebliche Funktionen im Vergleich
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Walter Paul
Deutscher Universitäts-Verlag
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1. Auflage September 2007
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Lektorat: Frauke Schindler /Ingrid Walther
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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8350-0834-2
Geleitwort
Familienunternehmen haben bis vor wenigen Jahren stets im Schatten der großen bör-
sennotierten Publikumsgesellschaften gestanden. Dazu haben sie größtenteils selbst
beigetragen, weil sie sich jeglicher Publizität, die über die gesetzlichen Erfordernisse
hinausgeht, weitgehend verschlossen haben. Verschwiegenheit zählte überhaupt zu
den besonderen Tugenden dieser Unternehmen. Nur sporadisch konnte man sich über
Unternehmensportraits bestimmter Gesellschaften, wie z. B. über Oetker, informieren.
Erst seit der Corporate-Governance-Diskussion der börsennotierten Aktiengesellschaf-
ten traten einige Familiengesellschaften ins Rampenlicht der Öffentlichkeit, als Vertre-
ter bekannter Familienunternehmen einen Governance Kodex für Familiengesellschaf-
ten erarbeiteten, die sie in der Fassung vom 04. September 2004 vorstellten, und dabei
als Zielsetzung hervorhoben, auch diesen Unternehmen und ihren Partnern einen ver-
lässlichen Rahmen für die Beurteilung und Optimierung ihrer Unternehmensverfas-
sung zu geben.
Aufmerksamkeit erregte auch eine Studie1, derzufolge deutsche Familienunternehmen
in den vergangenen 5 Jahren sehr erfolgreich waren. So ist der Umsatz seit dem Jahr
2000 kontinuierlich gestiegen und hat sich positiv auf steigende Umsatzrenditen aus-
gewirkt. Der Gewinnzuwachs lag zwischen 2000 und 2004 durchschnittlich bei mehr
als 10 %. Fast die Hälfte dieser Unternehmen berichtete von steigenden Mitarbeiter-
zahlen.
Auffällig ist, dass nur wenige Familienunternehmen den Schritt an die Börse wagen.
Die Börsennotierung eines Unternehmens, das sich unter Umständen seit Generationen
im Familienbesitz befindet, stellt offenbar einen Traditionsbruch dar und markiert ei-
nen bedeutenden und in nur wenigen Fällen umkehrbaren Schritt in der Unterneh-
mensgeschichte.2 Dabei spielt die Sorge um Kontrollverlust und Einschränkung der
unternehmerischen Unabhängigkeit eine ausschlaggebende Rolle, auch wenn Unter-
nehmen, wie Fuchs Petrolub, Merck und Henkel, positive Erfahrungen mit dem Schritt
an die Börse gemacht haben. Man darf jedoch nicht übersehen, dass aus dem persönli-
chen Interesse am Erfolg ihres Unternehmens und der Sorge über einen möglichen
1 Nöcker, R.: Erfolgreiche Familienunternehmen, in FAZ v. 13.03.06, S. 20.
2 Hennerkes/von Boehm-Bezig: Familienunternehmen und Börse in Kolbeck, C./Wimmer, R. (Hrsg.):
Finanzierung für den Mittelstand, Wiesbaden 2002, S. 125-140.
V
Misserfolg die Eigner permanent selbst Kontrolle über das Unternehmen ausüben wol-
len, zumal die Familie die Möglichkeit hat, die Satzung aktiv mitzugestalten. Der Zeit-
und Planungshorizont eines Familienunternehmens und seines Eigners reicht über Ge-
nerationen hinweg. Deshalb spielt die langfristige Sicherung der Unternehmensexis-
tenz bei fast allen Entscheidungen eine tragende Rolle.3
Vor diesem Hintergrund hat es sich der Verfasser zur Aufgabe gemacht, die Unter-
schiede zwischen Familiengesellschaften und Publikumsgesellschaften systematisch
und so umfassend wie möglich herauszuarbeiten. Grundlage dafür ist eine umfangrei-
che und fundierte Literatur-Recherche. Zuerst werden die Familien- und Publikumsge-
sellschaft begrifflich und theoretisch von einander abgegrenzt, bevor die Führungs-
struktur und ihre organisatorische Ausgestaltung beschrieben werden. Die Mehrzahl
der größeren Familiengesellschaften hat einen dreistufigen Unternehmensaufbau, be-
stehend aus Gesellschaftsversammlung, Kontrollgremien und Geschäftsführung,
durchgesetzt, der äußerlich dem einer Publikumsgesellschaft gleichkommt. Was die
strategische Führung betrifft, so sind im Rahmen der Zielplanung neben unternehmeri-
schen Zielen auch familiäre Ziele zu berücksichtigen. Der Verfasser hat in der Famili-
encharta einen Vorschlag gemacht, in welchen Schritten die Strategie entwickelt wer-
den kann.
Als Stärken von Familienunternehmen nennt er die langfristige Perspektive, Unter-
nehmenskultur, Produktqualität und Marktkenntnisse sowie rasche Entscheidungs- und
Handlungsfähigkeit. Für Schwächen stehen Nepotismus, Übertragung familiärer Kon-
flikte und eine strategische Starre. Im Marketing, so stellt er fest, schneiden Familien-
gesellschaften schlechter ab als Publikumsgesellschaften, und zwar aufgrund des
Mangels an systematischer Marktforschung, was sich auf die Marktanalysen oder
Prognosen für das eigene Marktpotential nachteilig auswirkt. Als eine wesentliche
Schwachstelle erscheint ihm bei Familienunternehmen der Personalbereich, was sich
darin äußert, dass nur selten ein professionell entwickeltes Personalmanagement anzu-
treffen ist. Die Personalbeschaffung und -entwicklung verlangt Gleichbehandlung von
Familienmitgliedern und familienfremden Mitarbeitern. Was das Finanzwesen betrifft,
ist der Zugang zum Kapitalmarkt für die Finanzierung der meisten Familienunterneh-
men ein Problem, zumal die Beteiligungsfinanzierung aus den bereits genannten
Gründen nur im Notfall in Erwägung gezogen wird. Wegen des Bedarfs an zusätzli-
3 Rosenbauer, C.: Strategische Erfolgsfaktoren des Familienunternehmens im Rahmen des Lebenszyk-
lus. Ein eignerorientiertes Konzept zur Steigerung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Fami-
VI
chem Fremdkapital, so urteilt er, kommen heute viele Familienunternehmen nicht um
ein Rating oder die Durchführung einer Due Diligence herum. Letztere spielt bei der
Mezzanine-Finanzierung eine wichtige Rolle.
Anschließend hat der Verfasser auch auf internationaler Ebene außerhalb Deutsch-
lands einen Vergleich von Familienunternehmen in Europa, USA und Japan durchge-
führt. Dabei hat er festgestellt, dass, anders als in den USA, Familienunternehmen
trotz der Zunahme der Publikumsgesellschaften in Europa dominieren, während wie-
derum in Japan wie überhaupt in Asien kleine und mittlere Unternehmen die Unter-
nehmenslandschaft ganz überwiegend prägen, zumal in weiten Teilen Asiens die Fa-
milie den Kern eines Unternehmens ausmacht. Schließlich wird auch die Family Go-
vernance, wie eingangs erläutert, und die Nachfolgeregelung berücksichtigt. In diesem
Zusammenhang wurde eine Familien-Charta entworfen, die dazu dienen soll, Proble-
me, die sich erfahrungsgemäß in allen Familien durch Konfliktsituationen ergeben
können, zu antizipieren und präventive Regelungen für eine harmonische Unterneh-
mensführung zu erarbeiten, deren Akzeptanz in noch freundlicher Atmosphäre hilft,
vernünftige Lösungen für mögliche zukünftige Konflikt- und Problemsituationen zu
finden und die Familienmitglieder beim Wort zu nehmen.
Dem Verfasser ist es gelungen, die dargestellte Thematik gründlich zu durchdringen
und gleichsam einen Leitfaden für Studierende, aber auch für die Praxis, zu erarbeiten.
Die Arbeit stellt einen sachlich ausgezeichneten Beitrag im Rahmen der Forschung
über Familiengesellschaften dar, deren Ziel die Gewinnung immer neuer Erkenntnisse
ist. Die Lektüre dieses Buches ist für jeden, der sich mit den Problemen von Familien-
unternehmen beschäftigt, ein Gewinn.
Mannheim, im Juni 2007
Prof. Dr. Walter Paul
lienunternehmens, Diss. St. Gallen 1994, S. 147.
VII
Vorwort
Den Prototyp eines Unternehmens stellt in der Betriebswirtschaftslehre seit jeher die
anonyme Publikumsgesellschaft in Form der börsennotierten Aktiengesellschaft dar.
Dies hat in der Vergangenheit vor allem an der für lange Zeit vorherrschenden Ein-
schätzung gelegen, dass Publikumsgesellschaften über kurz oder lang die traditionellen
Familiengesellschaften mehrheitlich ersetzen würden. Erst der Niedergang der New
Economy in den frühen zweitausender Jahren hat dazu geführt, dass man sich sowohl
in der öffentlichen Diskussion als auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung wie-
der an die Solidität und die besonderen Stärken der Familienunternehmen erinnert hat.
Dabei ist aber ist auch zutage getreten, dass das Familienunternehmen als Organisati-
onsform noch einen weitgehend weißen Fleck auf der wirtschaftswissenschaftlichen
Landkarte darstellt und darüber hinaus völlig unklar ist, welche Forschungsergebnisse
bezüglich Publikumsgesellschaften sich auf Familienunternehmen übertragen lassen.
Es fehlte bisher insbesondere an einem systematischen Vergleich, der über die struktu-
rellen, strategischen und funktionellen Unterschiede der beiden Unternehmenstypen
Aufschluss gibt. Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diese Forschungslücke zu
schließen.
Diese Schrift ist im Sommersemester 2006 von der betriebswirtschaftlichen Fakultät
der Universität Mannheim als Diplomarbeit angenommen worden. Mein herzlicher
Dank gilt insbesondere Professor Dr. Walter Paul, der die Arbeit betreut und aufgrund
seines langjährigen Erfahrungsschatzes aus Theorie und Praxis maßgeblich zu deren
Gelingen beigetragen hat. Danken möchte ich zudem Professor Dr. Manfred Perlitz, an
dessen Lehrstuhl die Diplomarbeit eingereicht worden ist. Dank gebührt weiterhin
Tanja Klaic, Patrick Bethke, Lale Aydin, Armand von Alberti sowie Carolin Wester-
mann für ihre freundschaftliche Unterstützung.
Mannheim, im Juli 2007
Caspar von Andreae
IX
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... XIII
Tabellenverzeichnis .................................................................................................... XV
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XVII
1 Einleitung ................................................................................................................ 1
1.1 Problemstellung ................................................................................................ 1
1.2 Gang der Untersuchung .................................................................................... 2
2 Begriffliche und theoretische Grundlagen .............................................................. 3
2.1 Die Publikumsgesellschaft als Gegenstand der Untersuchung ........................ 3
2.2 Die Familiengesellschaft als Gegenstand der Untersuchung ........................... 5
2.3. Publikumsgesellschaften und Familiengesellschaften aus der Prinzipal-
Agenten-Perspektive ........................................................................................ 9
3 Unterschiede zwischen Familien- und Publikumsgesellschaften .......................... 13
3.1 Führungsstruktur ............................................................................................ 13
3.1.1 Unternehmensverfassung ................................................................................. 13
3.1.2 Organisation des Führungsorgans .................................................................... 20
3.1.3 Organisation des Kontrollorgans ...................................................................... 24
3.1.4 Organisation des Gesellschafterorgans ............................................................ 29
3.2 Strategien ........................................................................................................ 34
3.2.1 Strategisches Management ............................................................................... 34
3.2.2 Strategische Zielplanung .................................................................................. 39
3.2.3 Strategische Unternehmensanalyse .................................................................. 45
3.2.4 Strategische Umweltanalyse ............................................................................ 50
3.2.5 Strategiewahl .................................................................................................... 55
3.2.6 Strategieimplementierung ................................................................................ 63
3.2.7 Strategische Kontrolle ...................................................................................... 67
3.3 Marketing ....................................................................................................... 68
3.3.1 Bedeutung des Marketings ............................................................................... 68
3.3.2 Marktforschung ................................................................................................ 72
3.3.3 Produktpolitik ................................................................................................... 74
3.3.4 Preispolitik ....................................................................................................... 77
3.3.5 Kommunikationspolitik .................................................................................... 78
3.3.6 Internationalisierung ......................................................................................... 80
3.4 Vertriebspolitik ............................................................................................... 85
3.4.1 Akquisitorischer Vertrieb ................................................................................. 85
3.4.2 Logistischer Vertrieb ........................................................................................ 89
3.5 Personalwesen ................................................................................................ 90
XI
3.5.1 Bedeutung der Personalwirtschaft .................................................................... 90
3.5.2 Personalbeschaffung und -entwicklung ........................................................... 92
3.5.3 Personalführung ............................................................................................. 100
3.6 Controlling.................................................................................................... 104
3.6.1 Bedeutung und Wahrnehmung der Controllingfunktion ................................ 104
3.6.2 Aufgaben und Instrumente des Controllings .................................................. 111
3.7 Finanzwesen ................................................................................................. 117
3.7.1 Finanzierungssituation ................................................................................... 117
3.7.2 Finanzierungsbedarf ....................................................................................... 119
3.7.3 Finanzierungsinstrumente .............................................................................. 120
3.7.4 Unterstützende Instrumente ............................................................................ 127
4 Bedeutung von Familien- und Publikumsgesellschaften im internationalen
Kontext ................................................................................................................ 135
4.1 Europa .......................................................................................................... 135
4.2 USA .............................................................................................................. 139
4.3 Japan ............................................................................................................. 141
5 Zusammenfassung und Ausblick ......................................................................... 145
Anhang 1: Familiencharta ...................................................................................... 149
Anhang 2: Governance Kodex für Familienunternehmen ..................................... 161
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 175
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