Table Of ContentSimon/WtltingerI Sebastian/Tacke
Effektives Personalmarketing
HERMANN S/MONIKAI WILTINGERI
KARL-HEINZ SEBASTIANIGEORG TACKE
EFFEI(TIVES
PERSONALMARI(ETING
STRATEGIEN -INSTRUMENTE - FALLSTUDIEN
SPRINGER FACHMEDIEN WIESBADEN GMBH
Prof. Dr. Hermann Simon ist Vorsitzender der Geschäftsleitung von Prof. SIMON
& PARTNER GmbH. Er ist darüber hinaus Permanent Visiting Professor an der
London Business School und Mitglied mehrerer Aufsichtsräte. Zuvor war er
Professor fur Betriebswirtschaftslehre und Marketing an der Johannes Guten
berg-Universität Mainz.
Kai Wiltinger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fur BWL und
Marketing an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz.
Dr. Georg Tacke und Dr. Karl-Heinz Sebastian sind Partner bei Prof. SIMON
& PARTNER GmbH.
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Effektives Personal marketing : Strategien, Instrumente,
Fallstudien / Hermann Simon ... - Wiesbaden: Gabler, 1995
ISBN 978-3-663-09844-7 ISBN 978-3-663-09843-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-09843-0
NE: Simon, Hermann
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995
Lektorat: Barbara Marks
Das Werk einschließlich aller seinerTeile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
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Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und
Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und
chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus
organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe
freisetzen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne
der Warenzeichen-und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürften.
ISBN 978-3-663-09844-7
Vorwort
Personal marketing ist ein vergleichsweise junger Begriff, der erst seit Ende der achtziger
Jahre stärkere Verbreitung gefunden hat Die dem Personalmarketing zugrundeliegende
Aufgabe, ein Unternehmen als Arbeitgeber bei Nachwuchskräften möglichst attraktiv zu
machen, um ausreichend viele und optimal qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, ist na
türlich viel älter.
Immer wieder in der Geschichte gab es Personalengpässe, die zu verstärkter Werbung
um Mitarbeiter fuhrten. Die Professionalisierung nahezu aller betrieblichen Funktionen
hat auch die Personalgewinnung in den letzten Jahren voll erfaßt. Man spricht heute von
Personalmarketingstrategien, von Personalimage, fuhrt Anforderungsanalysen und Kon
kurrenzvergleiche durch und betreibt zielgerichtete Personalkommunikation. Die Intensi
tät, mit der diesen Aktivitäten nachgegangen wird, hängt allerdings nach wie vor stark
von der konjunkturellen Lage und dem akuten Personalbedarf ab. "Wenn man Leute
braucht, wird getrommelt", so ließe sich die Realität beschreiben Das verstehen wir nicht
unter Personalmarketingl Vielmehr sehen wir darin die betont langfristig angelegte
Steuerung der Attraktivität des Unternehmens bei den relevanten Führungsnachwuchs
zielgruppen Die Langfristigkeit liegt darin begründet, daß sich Positionierung und Image
eines Unternehmens bei potentiellen Bewerbern nur schwer und nur schrittweise verbes
sern lassen.
Insbesondere sollte sich das Personalmarketing nicht von momentanen Angebots-Nach
frage-Konstellationen fehlleiten lassen. Der Arbeitsmarkt fur Ingenieure illustriert das
Auf und Ab. Bis Anfang der neunziger Jahre wurden die Chancen fur Ingenieure als
äußerst gut eingeschätzt. Noch 1992 bezifferte die Groupe EGOR, Paris, den Bedarf
europäischer Unternehmen auf 150.000 Ingenieure pro Jahr Dieser Zahl standen ledig
lich 105.000 Absolventen gegenüber. In den letzten Jahren hat sich das Bild jedoch radi
kal gewandelt. Per Ende 1994 meldete die Bundesanstalt fur Arbeit mehr als 38.000 ar
beitslose Ingenieure. Dennoch geht Klaus Czeguhn, Präsident des Vereins Deutscher
Ingenieure (VDI), zur gleichen Zeit von mittelfristig guten Berufsperspektiven aus. Er
wird vermutlich recht behalten, denn als Folge der desolaten Absolventensituation ist die
Zahl der Studienanflinger seit 1993 um 40 % gesunken. Der "Schweinezyklus" schlägt
voll zu, und die nächste Knappheit an Ingenieuren ist schon vorprogrammiert.
Die Schlußfolgerung kann nur lauten, daß Unternehmen ihr Personalmarketing mit Kon
tinuität und langfristiger Zielsetzung betreiben sollten. Wir haben zahlreiche hervorra
gende Unternehmen bei diesen Bemühungen unterstützt. Unsere gesammelten Erfah
rungen und Befunde sind in dem vorliegenden Buch zusammengefaßt. Wir danken insbe
sondere den Unternehmen Commerzbank AG, Procter & Gamble GmbH, Hewlett
Packard Deutschland GmbH und Malerwerkstätten Heinrich Schmid, deren Fallstudien
wir in Kapitel 6 präsentieren dürfen. Unser Dank gilt auch den vielen Managern, mit
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denen wir über die Jahre zusammengearbeitet und von denen wir viel gelernt haben, ohne
daß wir sie an dieser Stelle einzeln nennen können.
Die Erstellung des Buches wäre ohne die Unterstützung von Mitarbeitern des Lehrstuhls
fur BWL und Marketing an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz und der
Prof. SIMON & PARTNER Strategy and Marketing Consultants GmbH in Bonn nicht
möglich gewesen. Unser Dank gilt Diplom-Kaufmann Stefan Böttcher, Diplom-Kauffrau
Sabine Vorberg, cand. rer. pol. Kerstin Grundheber, Diplom-Kauffrau Angelika Senft,
Frau Eva Senft und Frau Heike Zschau. Für die Erstellung und Überarbeitung der
zahlreichen Grafiken danken wir Frau Bianca Bendig-Ceesay und cand. rer. pol. Jan
Schwaab.
Wir wünschen den Lesern, daß dieses Buch ihnen verwertbare Einsichten und Empfeh
lungen fur ein zukunftsorientiertes Personalmarketing ihrer Unternehmen gibt.
BONN UND MAINZ HERMANN SIMON
KAI WILTINGER
KARL-HEINZ SEBASTIAN
GEORGTACKE
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Inhaltsverzeichnis
l. Kapitel: Personalgewinnung als Marketingaufgabe .................................................. 9
1.1 Humankapital als Erfolgsfaktor ...................................................................... 9
l.2 Angebot und Nachfrage im Arbeitsmarkt.. .................................................... ll
1.3 Personalmarketing und Personalpolitik ......................................................... 13
1.4 Strategische Aspekte des Personalmarketing ................................................ 15
1.5 Taktische Aspekte des Personalmarketing .................................................... 17
1.6 Zielgruppen des Personalmarketing .............................................................. 20
2. Kapitel: Arbeitsmarkt und Personalmarketing ........................................................ 23
2.1 Arbeitsmarktbeobachtungen als Grundlage fur das Personalmarketing .......... 23
2.2 Allgemeine Arbeitsmarktbeobachtungen ....................................................... 25
2.2.1 Umfang und Struktur des Arbeitskräfteangebots ............................... 25
2.2.2 Umfang und Struktur der Arbeitskräftenachfrage .............................. 33
2.3 Arbeitsmarktbeobachtungen fur den Führungsnachwuchs ............................ .42
2.4 Perspektiven in Europa ................................................................................ 53
3. Kapitel: Anforderungen des Führungsnachwuchses ................................................ 55
3.1 Der Bewerbungsprozeß ................................................................................ 55
3.2 Die Bedeutung der Anforderungen ............................................................... 59
3.2.1 Anforderungen, Bedürfnisse und Werte ............................................. 59
3.2.2 Anforderungen als Segmentierungsmerkmal fur den Arbeitsmarkt.. ... 64
3.2.3 Die Messung von Anforderungen ...................................................... 66
3.3 Anforderungen unterschiedlicher Zielgruppen ............................................... 72
3.3. 1 Kaufmännischer Führungsnachwuchs ................................................ 74
3.3.2 Technischer Führungsnachwuchs ...................................................... 82
3.3.3 High Potentials ................................................................................. 89
3.3.4 Weitere demographische Teilgruppen des Führungsnachwuchses ...... 92
3.3.5 Europäischer Führungsnachwuchs .................................................... 98
4. Kapitel: Personalimage, Attraktivität und Präferenz ............................................. 103
4.1 Die Bedeutung von Personalimage, Attraktivität und Präferenz .................. 103
4.2 Die Messung von Personalimage, Attraktivität und Präferenz ..................... 111
4.3 Empirische Befunde zu Personalimage, Attraktivität und Präferenz ............ 114
4.3.1 Personalimages: Wahrnehmungsprofile und
Wahrnehmungsmatrizen .................................................................. 114
4.3.2 EinsteIlungen: Attraktivitätsrangfolgen und Präferenzwerte ............. 135
4.3.3 Personalimage und Präferenz: Personalimageportfolios ................... 142
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5. Kapitel: Strategien und Instrumente des Personalmarketing ................................. 149
5.1 Strategien des Personalmarketing ............................................................... 149
5.2 Instrumente des Personalmarketing ............................................................ 161
5.2.1 Leistungspolitik .............................................................................. 161
5.2.2 Kommunikationspolitik ................................................................... 165
5.2.2.1 Die Veränderung von Personalimages, Attraktivität und
Präferenz mit Hilfe der Kommunikationspolitik ................. 166
5.2.2.2 Informationsverhalten ....................................................... 171
5.2.2.3 Unpersönliche Kommunikation ......................................... 175
5.2.2.4 Persönliche Kommunikation .............................................. 184
5.2.2.5 Bewerberservice ................................................................ 193
5.2.3 Entgeltpolitik .................................................................................. 198
5.3 Personalmarketing fiir mittelständische Unternehmen und den
europäischen Führungsnachwuchs .............................................................. 208
5.3.1 Personalmarketing fiir mittelständische Unternehmen ...................... 209
5.3.2 Personalmarketing fiir den europäischen Führungsnachwuchs ......... 212
6. Kapitel: Fallstudien zum Personalmarketing ......................................................... 221
6.1 Einfiihrung ................................................................................................. 221
6.2 Commerzbank ............................................................................................ 221
6.3 Procter & Gamble ...................................................................................... 232
6.4 Hewlett-Packard ........................................................................................ 239
6.5 Malerwerkstätten Heinrich Schmid ............................................................. 244
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 251
Namensregister .. , ....................................................................................................... 259
Stichwortregister ....................................................................................................... 261
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1. Kapitel
Personalgewinnung als Marketingaufgabe
1.1 Humankapital als Erfolgsfaktor
Die Qualität der Mitarbeiter bildet den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unter
nehmens. Sie ist auf Dauer ausschlaggebender als der Zugang zu Rohstoffen, vorhande
nes Know-how und Standort- oder Kostenaspekte. Die Bedeutung des Humankapitals
erwächst daraus, daß die meisten der übrigen Erfolgsfaktoren Ergebnisse oder Konse
quenzen des Humankapitals sind. So wird neues Know-how durch die Mitarbeiter ge
schaffen, Produkt qualität und Kundenorientierung hängen von Ausbildungsstand und
Motivation der Beschäftigen ab, die Fähigkeit zu Wandel und Innovation ist eine Funk
tion der Lernbereitschaft des einzelnen wie der Organisation insgesamt.
Peters und Waterman (1982, 182) stufen das "people capital" als gravierende Eintritts
barriere in neue Märkte ein. Diese Barriere wird insbesondere durch Langfristigkeit
geprägt, da der Aufbau eines qualitativ hochwertigen Personalbestandes sehr viel Zeit
beansprucht. Eine Reihe langfristig wirkender Trends lassen die kritische Bedeutung des
Produktionsfaktors Humankapital weiter ansteigen:
o Know-how wird wichtiger
Im internationalen Wettbewerb kommt es vor allem fur Hochlohnländer immer stär
ker darauf an, Wettbewerbsvorteile durch überlegenes Know-how zu schaffen bzw.
zu verteidigen. "Brainpower" und Intelligenz der Mitarbeiter eines Unternehmens
sind hierbei die entscheidenden Faktoren. In einer Studie der Zeitschrift Fortune vom
15. Januar 1990 wird "education" als der bedeutendste Wettbewerbsvorteil der Zu
kunft eingestuft. Eberhard v. Kuenheim bestätigt dies: "Wenn nämlich die Ferti
gungstechnik weltweit ähnlich ist, die Produktunterschiede nur schwer herauszuar
beiten und alle relevanten Märkte einmal voll erschlossen sind, dann sind es die Mit
arbeiter, die das bessere Unternehmen ausmachen" (Manager Magazin, März 1992).
o Zunehmender Anteil von Dienstleistungen
In hochentwickelten Wirtschaften tragen Dienstleistungen (inklusive der in Indu
strieunternehmen erbrachten Dienste) mehr als 80 % zum Bruttosozialprodukt bei
(Sirnon 1993). Die meisten Dienstleistungen sind nicht von ihrer Produktion sepa
rierbar. Somit wird der Mitarbeiter zum Produkt oder zumindest zum Bestandteil des
Produktes. Der von Kunden erlebte Nutzen eines Restaurants hängt nicht nur von
den Speisen, sondern gleichermaßen von der Atmosphäre und der Freundlichkeit des
Personals ab.
o Zunehmende Bedeutung von Dezentralisierung und Entrepreneurship
Der nahezu universelle Trend zu Dezentralisierung und Entrepreneurship, das heißt
zu mehr Unternehmertum im Unternehmen, setzt eine erhöhte Selbständigkeit und
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Eigenverantwortung der Mitarbeiter voraus. Delegation von Entscheidungsbefugnis
sen erfordert entsprechende charakterliche und fachliche Kompetenzen (Buttler und
Tessaring 1992). Viele Dezentralisierungsbemühungen scheitern an der Nichter
fullung dieser Voraussetzung.
o Europäisierung und Globalisierung
Auch mehrere Jahre nach dem Inkrafttreten des europäischen Binnenmarktes müssen
viele Unternehmen noch europäisch werden, das heißt eine international orientierte
Mitarbeiterschaft und Unternehmensfuhrung entwickeln. Global operierende Firmen
müssen dies im weltweiten Maßstab anstreben (Womack et al. 1992). Selbst große
multinationale Firmen stehen aber erst ganz am Anfang dieser Entwicklung. Auslän
dische Mitarbeiter in den Führungsebenen bilden heute noch seltene Ausnahmeer
scheinungen; so arbeiteten 1991 nur 80.000 Deutsche in Ländern der EU, das sind
weniger als 0,3 % der dort Berufstätigen (iwd, 27. Februar 1992).
Die aufgezeigten Trends betreffen grundsätzlich alle Mitarbeiterebenen des Unterneh
mens. Jedoch nehmen die hochqualifizierten Angestellten und Führungskräfte als Träger
und Indikatoren des Wandels eine herausgehobene Position ein. Die Trends betreffen
zudem nicht nur quantitative, sondern durchgängig auch qualitative Veränderungen.
Hieraus wird von vielen Autoren der Schluß gezogen, daß es in Zukunft noch stärker als
bisher darauf ankommt, die Besten zu gewinnen. So rät LeBoeuf (1991, 190): "Stellen
Sie die besten Leute ein, die Sie finden können. Es zahlt sich fast immer aus, erstklassige
Mitarbeiter zu engagieren. Spitzenleute verlangen normalerweise Spitzengehälter, sind
aber fast immer ihren Preis wert".
Entwicklung des vorhandenen Personals
schlecht gut
Versagen der _ r-
gut IDEAL
Personalentwicklung
Qualität des neu _t
gewonnenen
Personals I
Versagen des
schle cht Disaster
Personalmarketing
Abbildung 1.1: Personalmarketing und Personalentwicklung als Erfolgsfaktoren des
Personalmanagements
Die zukünftige Qualität des Personals eines Unternehmens hängt von zwei Erfolgsfakto
ren ab (Abbildung 1.1):
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D Das Personalmarketing bestimmt, ob qualitativ geeignete Mitarbeiter in ausreichen
der Zahl gewonnen bzw. im Unternehmen gehalten werden können.
D Die Personalentwicklung bestimmt, ob es gelingt, die gegenwärtigen Mitarbeiter
optimal zu fördern.
Wir wollen hier die Diskussion nicht vertiefen, welcher der beiden Erfolgsfaktoren wich
tiger ist. Letztendlich ist ein gutes Abschneiden bei beiden unerläßlich. Diese Situation
bezeichnen wir in der Abbildung 1.1 als "IDEAL". Die Gewinnung geeigneter Mitarbei
ter stellt in jedem Falle eine notwendige Voraussetzung fur eine erfolgreiche Perso
nalentwicklung dar. Wenn das Qualifikationsprofil und das Potential der neu rekrutierten
Mitarbeiter nicht stimmen, fuhren weder starke Bemühungen in Aus- und Weiterbildung,
noch gezielte Karriereplanung, noch motivierende Anreizsysteme zu optimalen Ergebnis
sen. Die kritische Bedeutung der Mitarbeiterselektion wurde bereits von Taylor betont,
in Darstellungen des Taylorismus kommt dieser Aspekt jedoch meist zu kurz.
Unseren Erfahrungen gemäß zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen zumeist dadurch
aus, daß Personalmarketing und Personalrekrutierung eine hohe Priorität genießen und
sehr ernst genommen werden (Albach und Gabelin 1977, Sadowski 1980). Philips (1982,
71) stellt fest: "Excellent companies truly act on the belief that their employees are the
most important assets". Die hohe Aufmerksamkeit zeigt sich sowohl in der hierar
chischen Zuordnung dieser Aufgaben (nicht selten beim Vorstandsvorsitzenden) als auch
in der Intensität und Kontinuität, mit der sie betrieben werden. Immer wieder liest man
auch in den Biographien großer Unternehmen, daß sie ihren Erfolg in starkem Maße auf
ihre Fähigkeit zurückfuhren, überdurchschnittlich qualifizierte Bewerber zur Mitarbeit in
ihrem Unternehmen zu gewinnen und zu begeistern (LeBoeuf 1991). Interessanterweise
spielt die Personalselektion auch eine herausragende Rolle bei der erfolgreichen Interna
tionalisierung japanischer Unternehmen. Diese betreiben bei der Errichtung von
Transplants in den USA und in Europa in den Auswahlverfahren stets enormen Aufwand
und investieren zudem hohe Pro-Kopf-Beträge in Aus- und Weiterbildung der rekrutier
ten Mitarbeiter.
1.2 Angebot und Nachfrage im Arbeitsmarkt
Im Arbeitsmarkt treten Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen auf. Der traditio
nelle deutsche Sprachgebrauch bezeichnet diese Rolle des Unternehmens als Arbeitgeber.
Das Angebot beinhaltet dabei neben der eigentlichen Arbeit eine Vielzahl weiterer Kom
ponenten wie Weiterbildung, Arbeitsumfeld und Entwicklungsmöglichkeiten. Die Unter
nehmen sind aber nicht nur Anbieter, sondern gleichzeitig Nachfrager nach Arbeitslei
stung (Abbildung 1.2). Die Nachfrage hat dabei nicht nur eine quantitative Komponente
wie etwa die Zahl der Arbeitsstunden, sondern umfaßt ebenso qualitative Aspekte wie
Bildungsstand, Motivation oder Erscheinungsbild der potentiellen Mitarbeiter. In Stellen
anzeigen findet sich häufig eine Überbetonung dieser Nachfrageaspekte, indem Unter-
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