Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern

163 Pages·2003·3.366 MB·German

by  Kirsten Baus (auth.)

Kirsten Baus
Die Familienstrategie
Kirsten Baus
Die Familienstrategie
Wie Familien ihr Unternehmen
über Generationen sichern
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
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1. Auflage 2003
Nachdruck 2004
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH,
Wiesbaden 2003
Softcover reprint of the hardcover 1 st edition 2003
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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ten.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: Fotosatz Huhn, Maintal
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
ISBN 978-3-322-92949-5 ISBN 978-3-322-92948-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-92948-8
Vorwort
"Durch Eintracht macht man kleine Dinge groß,
durch Zwietracht wird man große Dinge los. "
(Volksmund)
Legte man einer repräsentativen Auswahl von geschäftsführenden Ge
sellschaftern in Familienunternehmen die Frage vor, was der entschei
dende Faktor im Zusammenspiel von Familie und Unternehmen ist, so
fiele die Antwort eindeutig aus: Alles hängt von der Qualität des Gesell
schaftsvertrags ab. Aber ist das tatsächlich der Fall? Warum scheitern im
mer wieder wirtschaftlich gesunde Familienunternehmen an sich selbst,
und das, obwohl in juristischer Hinsicht alles zum Besten steht? Warum
sorgt Streit in der Familie immer wieder für das Aus traditionsreicher
Unternehmen?
Die Ursache liegt in einem immer wieder übersehenen Regelungsdefizit.
Der Gesellschaftsvertrag kann vieles, aber er kann nicht alles. Er ist
wichtig, aber er regelt allein das Verhältnis der Gesellschafter unterein
ander. Das sehr viel komplexere und konfliktträchtige Verhältnis von
Familie und Unternehmen zu regeln, überfordert ihn. Für diese An
nahme gibt es starke Gründe. In den Vereinigten Staaten hat die Be
triebswirtschaftslehre Familienunternehmen sehr viel früher als in Eu
ropa zum Gegenstand der Forschung gemacht. Vor allem John Ward
ging der Frage nach, was ihren Erfolg und Misserfolg ausmacht, was sie
stabilisiert und destabilisiert, was sie funktionieren lässt und was nicht,
was ihren Bestand sichert und was ihn gefährdet. Neben den rechtlichen
und betriebswirtschaftlichen Strukturen in einem Familienunterneh
men hat er die Familie als den entscheidenden, aber krisenanfälligen
Faktor analysiert. Auf Ward geht das Konzept einer Family Strategy zu
rück, die helfen soll, den weitgehend ungeregelten Bereich der Familie
durch Strukturen zu stabilisieren. Ziel ist es, den Frieden in der Familie
zu erhalten und sie so zu einem berechenbaren Partner im Unterneh
men zu machen. Die Handlungsfähigkeit im operativen Geschäft wie in
strategischen Fragen - z. B. der Nachfolge - hängt entscheidend davon
Vorwort 5
ab. In den Vereinigten Staaten kann die Farnily Strategy auf eine erfolg
reiche Geschichte zurückblicken. In Deutschland ist die Farnilienstrate
gie eine noch junge Disziplin in der Beratung von Familienunterneh
men. Peter May hat in Deutschland den Ansatz aufgegriffen und zum
Bestandteil der Integrierten Eigner-Strategie gemacht (May: Lernen von
den Champions, Frankfurt 2001). Ich entwickle seit Jahren Familien
strategien mit Unternehmerfamilien. Die Resultate sind überzeugend.
Die Familienstrategie schafft Strukturen, wo bisher keine waren, sie sta
bilisiert, sie verbessert die Handlungsfähigkeit, sie erleichtert das Mit
einander. Die Bestätigung durch meine Mandanten und das Interesse,
auf das meine Vorträge und Publikationen stoßen, haben mich bewo
gen, der Familienstrategie ein breiteres Forum zu verschaffen. Das vor
liegende Buch ist die Konsequenz dieses Entschlusses. Es ist aus der Pra
xis für die Praxis geschrieben und die vorläufige Summe gemachter und
die Grundlage zukünftiger Erfahrungen.
Noch zwei Bemerkungen zum Schluss: Familienunternehmen sind nach
wie vor eine Männerdomäne. Sowohl bei manchen Begriffen wie in den
Beispielfällen des Buches ist diese Dominanz spürbar. Aber ohne Zwei
fel ist einiges in Bewegung geraten. Jeder Leser mag also für sich ent
scheiden, ob er einen Vater-Sohn- nicht wahlweise als Vater-Tochter
Konflikt interpretiert. Und was die Beispiele selbst betrifft - wie üblich
darf darauf verwiesen werden, dass sie frei erfunden sind und die even
tuelle Ähnlichkeit mit lebenden oder toten Personen rein zufällig und
nicht beabsichtigt ist.
Stuttgart, im August 2003 Kirsten Baus
6 Vorwort
Inhalt
VOnNort _________________________________________
5
Einleitung: Unternehmerfamilien - Stärken und Schwächen __ 11
Familienunternehmen in Deutschland 11
Wachstum und Entfremdung _________________________ 13
Strategische Konsequenzen ___________________________ 14
Familienstrategie stabilisiert 16
Teil I
Hindernisse, Stolpersteine, Barrieren
1. Klassiker des Konfliktes ___________________________ 21
Zwei Welten treffen aufeinander _______________________ 22
Vater und Sohn __________________________________ 27
Geschwisterrivali täten 31
Zersplitterung ____________________________________ 35
2. Die Einstellung fehlt _____________________________ 42
Fehlanzeige: das Buddenbrooks-Syndrom ____________ 43
Die wahren Ursachen _______________________________ _ 44
Keine Weitsicht __________________________________ 45
Kein Teamgeist __________________________________ 48
Kein Zusammenhalt ________________________________ 51
3. Übliche Reaktionsmuster ___________________________ 55
Aussitzen ______________________________________ 57
Krieg aller gegen alle ________________ 59
Wir tun doch was! 61
Inhalt 7
Teil"
Die Familienstrategie -
der Weg zur starken Unternehmerfamilie
1. Eine Strategie für die Familie 67
Ausgangslage __________________ 69
Die Familienstrategie in der Praxis ___________ 72
Eine Strategie nach Maß ______________ 76
2. Bestandsaufnahme - das gemeinsame Interesse _____ 77
Traditionen ___________________ 79
Werte _____________________
80
Ziele _____________________
86
Rollen 91
Family first - Business first? _____________ 97
Umgangsformen _________________ 98
3. Bestandsaufnahme - die Generationen und ihre Aufgaben _ 101
Gründergeneration ________________ 102
Geschwistergesellschaft 107
Familiendynastie 114
4. Richtungsentscheidungen _____________ 121
Exit-Lösungen 123
Verkauf 123
Stiftung 125
Thronfolger 126
Realteilung 127
Family-Buy-out 128
Loyalitäts-Lösung 129
Operative Führung durch Fremdmanager 130
Operative Führung durch Familienmitglieder 132
8 Inhalt
5. Die Familiencharta 134
Familiencharta und Gesellschaftsvertrag 135
Aufbau und Inhalt 137
Beispiel einer Familiencharta 144
6. Die Institutionen 150
Familientag 152
Verantwortliche für Familie und Unternehmen 157
Family Office 158
7. Stabilität im Familienunternehmen 160
Stichwortverzeichnis 163
Die Autorin 171
Inhalt 9
Einleitung: Unternehmerfamilien -
Stärken und Schwächen
Familienunternehmen in Deutschland
Familienunternehmen erfreuen sich wieder großer Wertschätzung. Von
kurzsichtigen Zeitgenossen vor noch gar nicht langer Zeit als Auslauf
modell geschmäht, sind sie nach dem Niedergang der New Economy
und manchem Bilanzskandal wieder da, wo sie hingehören - ganz
vorne. Familienunternehmen haben den Charakter der deutschen Wirt
schaft geprägt, und sie prägen ihn immer noch. Porsche, Henkel, Aldi
und Dr. Oetker kennt jedes Kind. Die Namen dieser Unternehmen ste
hen für Qualität, Innovationskraft und eine erstklassige Positionierung
am Markt. Sie haben etwas, das Publikumsgesellschaften so häufig fehlt:
einen unverwechselbaren Charakter. Dahinter steht die prägende Kraft
starker Persönlichkeiten und traditionsbewusster Unternehmerfamilien.
Die enge Verbindung von Familie und Unternehmen ist ihr eigentliches
Erfolgsrezept. Denn sie ergibt ein schlagkräftiges Potenzial - eine spe
zielle Dynamik, Energie und Beharrlichkeit, die anderen fehlt.
Im Vergleich mit Publikumsgesellschaften haben eignergeführte Unter
nehmen originäre Stärken: flache Hierarchien, kurze Entscheidungs
wege, personelle Kontinuität, ausgeprägtes Kosten-Nutzen-Denken,
Verlässlichkeit gegenüber Kunden und Geschäftspartnern, die starke
Identifikation mit dem Unternehmen nach innen wie nach außen, das
besondere Gefühl der Verantwortung gegenüber Belegschaft und Re
gion und nicht zuletzt ein Gespür für Marktchancen, das keinen Ver
gleich zu scheuen braucht.
In der Summe sind diese Faktoren ausschlaggebend für den Erfolg von
Familienunternehmen. In der Bundesrepublik Deutschland befindet
sich ein beträchtlicher Teil der Großunternehmen in Familienhand, vor
Familienunternehmen in Deutschland 11