Table Of ContentHinterhuber I Friedrich I Al-Ani I Handlbauer
Das Neue Strategische Management
Hans H. Hinterhuber/
Stephan A. Friedrichl Ayad Al-Ani/
Gernot Handlbauer (Hrsg.)
Das Neue Strategische
Management
Perspektiven und Elemente einer
zeitgemäßen Unternehmensführung
2., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage
Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Vorstand des Instituts für Untemehmens-
filhrung an der Universität lnnsbruck und Gastprofessor an der Universität Bocconi in
Mailand.
Dr. Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Untemeh-
mensfilhrung der Universität Innsbruck sowie Berater in Karlsruhe.
Dr. Ayad Al-Ani ist Manager bei Andersen Consulting im Bereich Change Management
und Strategieentwicklung. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Wirtschaftsuniver-
sität Wien, an der Verwaltungsakademie des Bundes (Wien) sowie an der Universität
Wien.
Gernot Handlbauer ist Mitarbeiter im Bereich Controlling der UBS AG Zürich.
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufuahme
Ein Titeldatensatz für diese Publikation ist bei der Deutschen Bibliothek erhältlich.
1. Auflage 1996 (unter dem Titel "Das Neue Strategische Management. Elemente und
Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensfiihrung")
2. Auflage August 2000
Nachdruck Dezember 2000
Alle Rechte vorbehalten
©Springer Fachmedien Wiesbaden 2000
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000
Lektorat: Ulrike Lörcher I Annegret Eckert
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher
von jedermann benutzt werden dUrften.
ISBN 978-3-409-23564-8 ISBN 978-3-663-05832-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-05832-8
Inhaltsverzeichnis 5
Inhaltsverzeichnis
Stephan A. Friedrich
Quo vadis Strategisches Management?
Zugleich ein Vorwort zur 2. Auflage des "Neuen Strategischen Management" .............. 7
Erster Teil: "Beyond Restructuring": Renaissance der
Strategiearbeit und Aufbruch in die Veränderung
Stephan A. Friedrich
Vom "Corporate Restructuring" zum "Corporate Renewal":
Wege aus der Restrukturierungsfalle ............................................................................ 31
Ayad Al-Ani
Das Neue Strategische Management: Strategieentwicklung
in der Post-Reengineering Ära ....................................................................................... 51
Edwin Rühli
Strategie ist tot: Es lebe das Neue Strategische Management ........................................ 73
Hans H. Hinterhuber
Maßstäbe für die Unternehmer und Führungskräfte von morgen:
Mit Leadership neue Pionierphasen einleiten ................................................................ 91
Zweiter Teil: Neue Impulse für die Theorie des Strategischen
Managements: Konstruktivismus und "Resource-based View"
Gernot Hand/bauer
Competing on Cognition? Möglichkeiten und Grenzen einer
konstruktivistischen Orientierung der Strategischen
Untemehmensfiihrung .................................................................................................. 123
Albrecht Becker
Rationalität als soziale Konstruktion: Strukturation, Konstruktivismus und
die Rationalität organisationaler Entscheidungsprozesse ............................................. 147
Jörg Freifing
Entwicklungslinien und Herausforderungen des ressourcen- und kompetenz-
orientierten Ansatzes: Eine Einordnung in das Neue Strategische
Management ................................................................................................................. 183
6 Inhaltsverzeichnis
Dritter Teil: "Strategie Issues": Ausgewählte Problemkreise des
Neuen Strategischen Managements
Daniel Dimmeler!Fritz Huber
Performanceorientiertes Reengineering .................................................................... 221
Wolfgang Gattermeyer!Rainer M Neubauer
Change Management zur Umsetzung von Strategien ................................................ 241
Peter R. Haiss
Reengineering und Organizational Learning als Ansätze des Change
Management ........................................................................................................... 261
Stephan A. Friedrich
Das Neue Strategische Outsourcing: A Resource-based View ................................... 295
Theo Wehner/Daniel Dimmeler/Daniel Sauer
Strategisches Wissensmanagement unter Einbezug und Erweiterung
der Balanced Scorecard ........................................................................................... .323
Carl Helbling
Management des Wissens im Dienstleistungsbetrieb:
Knowledge Management bei Coopers & Lybrand in der Schweiz ............................ .339
Heinz K. Stahl
Balanceakte im Neuen Strategischen Management: Vom ,,Entweder-Oder"
zum "Sowohl-Als-auch" .......................................................................................... .361
Christoph Rasche
Von der multiplen Positionierung zum multifokalen Management .......................... .383
Vierter Teil: VomShareholder-zum Stakeholder-Management
Peter Gomez/Georg Wunder/in
Stakeholder Value-orientierte Unternehmensfiihrung:
Das Konzept des Performance Management.. .......................................................... .425
Martin Hilb
Management der Human Ressourcen und Unternehmenswertsteigerung ................. .44 7
Thomas Rusche
Das Diskursmodell der kommunikativen Unternehmensethik:
Eine Weiterfiihrung desShareholder-und Stakeholder-Ansatzes ............................ .465
Quo vadis Strategisches Management?
Zugleich ein Vorwort zur 2. Auflage des
"N euen Strategischen Management"
Stephan A. Friedrich *
Inhalt
1. Strategisches Management - oder der Versuch, Übergewinne zu erklären
2. Von der "Simple Practioners Theory" zur Wissenschaftsdisziplin
3. Meilensteine der Entwicklung: From Distinctive Capabilities to Competitive
F orces and Back Again
4. Ist das Strategische Management ein Auslaufmodell?
5. Das "Neue Strategische Management"
1. Strategisches Management - oder der V ersuch,
Übergewinne zu erklären
Den Ausgangspunkt bildet die Knappheit der Güter. Sie fordert uns zu einem ökonomi-
schen Umgang mit Ressourcen auf. Das gilt um so mehr, wo Gewinne erwirtschaftet
werden sollen. Darüber geraten Unternehmen - ganz gleich ob Kleinmanufaktur oder
"Global Player" - unter Entscheidungsdruck. Begrenzt verfügbare Ressourcen sind unter
Unsicherheit bestimmten Verwendungsalternativen zuzuweisen. Neben relativ "pro-
blemlosen" (da reversiblen) Dispositionen ist gleichsam über Grundlegendes, Weitrei-
chendes und Zukünftiges zu entscheiden: Wem fühlt man sich zu was verpflichtet (Ebene
der Unternehmenspolitik)? In welcher (oder welchen) Domäne(n) (Branchen/Märkten)
will man tätig sein? Wie genau soll es gelingen, vorteilhafte Positionen einzunehmen
und diese nachhaltig zu verteidigen? Und wo liegt die Zukunft der Unternehmung (Ebe-
ne der Strategie)? Die Antworten bestimmen über Wesen, Ausrichtung und Erfolgsaus-
sichten der Unternehmung; bewusst oder unbewusst, geplant aber auch zufällig, explizit
* Stephan A. Friedrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Unterneh-
mungsführung der Universität Innsbruck und Berater in Karlsruhe.
8 Stephan A. Friedrich
oder implizit werden Commitments eingegangen. Diesen Teil der Führungsarbeit thema-
tisiert die Strategische Unternehmungsfohrung1 bzw. weithin synonym verwendet das
Strategische Management (SM).2 Es wurzelt in der Überzeugung, dass die Qualität der
Antworten in dem Maße steigt, wie man die Führungsaufgabe systematisch durchdringt.
Im Anspruch, Empfehlungen zur Steigerung des Unternehmenserfolges zu geben,
kommt die normative, anwendungsorientierte Grundtendenz zum Ausdruck ("strategy is
applied in nature"). Dabei weist das SM den "Strategie Choices" eine Schlüsselrolle zu
und setzt insofern Indeterminiertheit, sprich Gestaltungsraum voraus.3 Unternehmenser-
folg- so der Tenor- hängt maßgeblich von der (strategischen) Führung und den sie tra-
genden Führungskräften ab. Erfolg steht in diesem Kontext ftir "Überrenditen". Anders
als etwa die Neoklassik mit ihrem Konzept der "repräsentativen" Unternehmung, die im
Gleichgewicht lediglich "Normalgewinne" erzielt, handelt SM von der Erklärung über-
durchschnittlicher Gewinnraten.
Um so schmerzlicher wirkt da die Erkenntnis, dass sich der Unternehmenserfolg einfa-
chen Erklärungsmustern entzieht; es herrscht kausale Ambiguität. Gleichwohl hat Erfolg
viel mit Führung zu tun. Erfolgreiches Führen stellt an Wissen, aber auch an Können und
Wesenskern (an das ,,Sein") des Führenden höchste Anforderungen. Es geht über Theorie
und Erfahrungsinhalte hinaus - denn Wissen bietet keine Regeln, die in jeder Lage, über
alle Schwierigkeiten hinweg helfen. Strategische Führung ist vielmehr eine Kunst; die
aber erlangt man nicht auf rationalistischem, sondern auf empirischem Wege. 4 Ihr dienen
viele Wissenschaften.
Wissen bzw. Wissenschaft ersetzt niemals Können. Dennoch mag (gute) Theorie- Wis-
sen über das Können eingeschlossen - substantiell zur Kultivierung des Führens und
wirksamen Bewältigung der Führungsaufgabe beitragen; zunächst in Form der Bewusst-
seinsbildung ftir eine bestimmte Art der Führung gepaart mit einer Schulung des strate-
gischen Denkens. Alsdann durch Bereitstellung von theoretisch-erklärendem Wissen
und konkreten Gestaltungshilfen (Ansätze, Methoden, Werkzeuge ... ). Eben das will die
Disziplin leisten und daran sind ihre Leistungen dann auch zu messen.
2. Von der "Simple Practioners Theory" zur
Wissenschaftsdisziplin
Für gewöhnlich bringt man die Anfänge des SM mit den "General-Management"-Kursen
an amerikanischen "Business Schools" (allen voran mit jenen in Harvard) in Verbin-
dung. Erste geschlossene Darstellungen - darunter die epochalen Werke von Chandler
(1962), Ansoff(1965) und Learned et al. (1965)- datieren auf Anfang der 60er Jahre.
Starten wir hier unsere Zeitrechnung5 - obgleich die Arbeiten teils noch das Label
"Business-Policy" tragen - steht SM ftir eine fast vierzigjährige Entwicklungsdynamik
Diese wird von drei Quellen (A-B-C) gespeist: Wissenschaft ("Academics"), Unterneh-
menspraxis ("!!usiness") und Unternehmensberatung ("f.onsu1ting"). 6
Die Aussagen zeichnet eine unbedingte und zu Beginn vor allem unmittelbare Anwen-
Quo vadis Strategisches Management? 9
dungsorientierung aus. Ihr Wert wird danach bemessen, ob sie Manager (oder solche, die
es werden wollen) mit "Best Practices" versorgt. Entsprechend definieren Learned et al.
(1965, S. 3) "Business Policy" als "study ofthe functions and responsibilities of general
management and the problems which affect the character and success of the total enter-
prise from the viewpoint of the chief executive or general manager." So erhebt anfangs
denn auch niemand ernsthaft den Anspruch, es würde sich hierbei um Theorie im her-
kömmlichen Sinne handeln. Vielmehr versteht man das Ganze als eine Art "Simple
Practioners Theory". Die allseits betonte Singularität der Entscheidungssituation (ge-
prägt durch "Market Opportunities", "Firm Resources" und "Personal Values" der Ma-
nager) stimmt skeptisch, ob Theoriebildung überhaupt möglich und ftir die Unterneh-
mungsftihrung von Nutzen ist. Besonderes Augenmerk gilt den Aufgaben des Top-
Managements. Diese will man in ihrer Gesamtheit erfassen, der Komplexitätsreduktion
halber zerlegen, um die einzelnen Schritte schließlich sinnvoll zu reihen. Das mündet in
eine umfassende "Lehre" hinsichtlich Zielbildung, Strategieformulierung, Implementie-
7
rung und Kontrolle. Sie liefert uns ein ganzes Bündel an Anschauungen, Konzepten und
Techniken, wie strategische Führung organisatorisch, instrumentell und inhaltlich idea-
lerweise zu gestalten ist. Doch schon bald wird der Ruf nach einem theoretisch-soliden
und insbesondere empirischen Fundament der Aussagen laut. Angesichts allzu simpler
und mitunter recht vager Erfolgsrezepte ist man um das Ansehen der Disziplin besorgt.
Mehr noch: Man strebt nach wissenschaftlicher "Hoffähigkeit". Die Öffnung hin zur In-
dustrieökonomik (Industrial Organization <IO>) kommt da zur rechten Zeit. Sie nämlich
ebnet (über den Einsatz statistisch-mathematischer Verfahren) einer deduktiven Theorie-
bildung den Weg. Die präskriptiven Aussagen werden um Erklärung und Prädiktion er-
gänzt.
Historisch-genuin steht das SM in der Tradition der amerikanischen Managementlehre.
Im deutschsprachigen Raum weist man dem SM unter dem Dach der Betriebswirt-
schaftslehre (BWL), in unmittelbarer Nähe zur Planung "Siedlungsraum" zu. Indes
weicht der Anspruch des SM, "Führungslehre" zu sein, von jenem der klassischen BWL
ab. Dies will und kann eine vorrangig produktions-/investitionstheoretisch fundierte
Wissenschaft nicht leisten. Wer dennoch einen solchen Anspruch formuliert, betreibt -
mit den Worten von D. Schneider- EtikettenschwindeL Anstatt lästige Unvollkommen-
heiten über restriktive Modellprämissen auszubremsen, lässt das SM solche bewusst zu.
Neben der Mikroökonomik zeigt man sich ebenso anderen Theorietraditionen (etwa ver-
haltens-und handlungsorientierten Ansätzen) gegenüber offen, erweitert auf diese Weise
das ökonomisch-rationale Weltbild, erkennt Informationsasymmetrie genauso an wie
Transaktionskosten und gesteht Unternehmen endlich zu, "Organisationen" zu sein und
als solche Heterogenität aufzuweisen. Dabei kann die Disziplin auf kein geschlossenes
Theoriegebäude zurückgreifen. Als "Multiparadigma-Forschung" nimmt das SM ftir sei-
ne Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge an verschiedenen Orten theoretische Anleihen
auf. Das wiederum lässt das Forschungsfeld weit auseinanderdriften-wie weit, fUhrt uns
Mintzberg vor Augen. Er arbeitet neun verschiedene Denkschulen heraus (und fUgt ihnen
8
mit der auf Synthese abstellenden "Configurational School" noch eine weitere hinzu).
In der Tat bereitet es mittlerweile erhebliche Schwierigkeiten, den "State of the Art" zu
erfassen. Der Betrachter sieht sich zahlreichen Entwicklungsströmungen gegenüber, die
10 Stephan A. Friedrich
- längst nicht immer eindeutig und eindimensional - von semantischen wie inhaltlichen
Kontroversen begleitet werden. So verkörpert SM eine lose Forschungsgemeinschaft
("Scientific Community"), die sich angesichts des Erkenntnispluralismus bisweilen red-
lich um einen Konsens bemühen muss - ihre Einheit aber zumindest in ihrer Vielfalt fin-
det.9
Eine gewisse Unzufriedenheit mit dem Zustand der Theoriebildung (Stichwort "Para-
digmenkrise") hat zur Folge, dass sich die Disziplin neben inhaltlichen Fragen in stärke-
rem Maße auch mit sich selbst beschäftigt. 10 Unterdessen gehen die Meinungen ausein-
ander, ob die Bildung eines einheitlichen Paradigmas fiir die Fortentwicklung der Diszi-
plin nützlich oder eher hinderlich ist. 11 Aber auch ohne einheitliches Theoriegebäude
(oder gerade deswegen?) sind bemerkenswerte Beiträge entstanden. Offenbar überneh-
men bestimmte Ansätze temporär so etwas wie Bezugsrahmenfunktion für die "Commu-
nity"; eine Rolle, die in den 80er Jahren der "Market-based View" ausfüllt. In dieser
Funktion werden sie nach einer gewissen Zeit von anderen Denkschulen abgelöst - wie
es seit Beginn der 90er Jahre der "Resource-based View" im Begriff zu tun ist. 12
Fassen wir also zusammen: SM steht für eine lose Forschungsgemeinschaft Ihre nun-
mehr fast vierzigjährige Geschichte entkräftet den Vorwurf, nur kurzfristige Modeer-
scheinung zu sein. Die unvermindert hohe Zahl an Beiträgen deutet indes auf eine unge-
brochene Attraktivität hin. Sie liegt (mit) darin begründet, dass SM keine engen Grenzen
setzt, infolgedessen ein beachtliches Entwicklungspotential besitzt und unterschiedlichen
Interessen Raum zur (Selbst-)Verwirklichung bietet. Und- Hand aufs Herz -übt nicht
die Suche nach den wirklichen Erfolgsfaktoren eine ganz besondere Faszination aus?
Während Scholz ( 1986) im Rahmen einer Sammelrezession angesichts spürbarer Theo-
riedefizite und der letztlich recht begrenzten Erklärungskraft etablierter Erfolgsrezepte
seinerzeit ein eher düsteres Bild malt, bescheinigt Knyphausen ( 1997) der Disziplin eine
Dekade später beachtliche Fortschritte. 13 Viele der Aussagen sind mittlerweile empirisch
fundiert. Und auch auf theoretisch-konzeptioneller Ebene wurde ein großer Schritt nach
vorne getan. Unter amerikanischer "Schirmherrschaft" hat sich das SM als Wissen-
schaflsdisziplin etabliert. F orschungsinstitutionen, Fachzeitschriften und ein Verbands-
wesen legen davon Zeugnis ab. 14 Obgleich vorhanden, fehlt den Forschungsaktivitäten
im deutschsprachigen Raum international gesehen die Anerkennung. Sprachbarrieren,
aber eben auch unterschiedliche Forschungsstile erschweren den Auftritt auf internatio-
nalen Bühnen. 15 Dagegen findet ein reger Import amerikanischer Erkenntnisse und Kon-
zepte statt. Die Prägung durch dortige Gegebenheiten sollten wir bei ihrer Rezeption
freilich nicht ganz außer Acht lassen.
3. Meilensteine der Entwicklung: From Distinctive
Capabilities to Competitive Forces and Back Again
Was an Entwicklung stattfindet, lässt sich allein rückblickend beurteilen. Kehren wir
deshalb nochmals zu den Anfängen zurück. Seinerzeit gibt die einzelne Unternehmung
das relevante Betrachtungsobjekt ab. Das SM thematisiert Spezifizität, Singularität und
