Table Of ContentBeschaffungsplanung und Budgetierung
Von
Dr. Heinz Stark
Inhaltsverzeichnis
Seite
A. Die Materialwirtschaft als Objekt der betrieblichen Planung . . . . . . . . . 3
I. Betriebliche Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. Definition und Aufgabenstellung der betrieblichen Planung . . . . 3
2. Abgrenzung von Planung, Improvisation, Entscheidung und
Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. Arten der betrieblichen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
II. Planung in der Materialwirtschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1. Materialwirtschaftsplanung als funktionsbezogene Bereichsplanung 10
2. Die materialwirtschaftliche Aufgabe als Planungsgrundlage . . . . . 12
3. Aufbau der Materialwirtschaftsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
III. Zur Integration der Materialwirtschaftsplanung in die betriebliche
Gesamtplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. Struktur der betrieblichen Gesamtplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Wechselbeziehungen von Materialwirtschaftsplanung und betrieb-
licher Gesamtplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3. Zeitlicher Ablauf der betrieblichen Gesamtplanung . . . . . . . . . . 22
B. Beschaffungsplanung als Teil der Materialwirtschaftsplanung . . . . . . . . . 25
I. Beschaffungsplanung als materialwirtschaftliche Versorgungsplanung 25
1. Zum Begriff der Beschaffungsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2. Gegenstände und Aufgaben der Beschaffungsplanung . . . . . . . . 27
3. Teilbereiche der Beschaffungsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
II. Probleme und Verfahren der Beschaffungsmengenplanung . . . . . . . 28
1. Teilgebiete der Mengenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2. Gestaltungsalternativen der Mengenplanung . . . . . . . . . . . . . . . 41
3. Verfahren der Plangrößenermittlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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111. Probleme und Verfahren der Beschaffungswerteplanung. . . . . . . . . 48
1. Aufgaben der Werteplanung (Budgetierung) . . . . . . . . . . . . . . . 48
2. Teilgebiete der Werteplanung (Budgetierung) . . . . . . . . . . . . . . 51
3. Aufbau eines Beschaffungsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
IV. Kontrolle der Beschaffungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
1. Zur Lenkungsfunktion der Planungskontrolle. . . . . . . . . . . . . . 63
2. Zur Schwachstellenermittlung durch Planungskontrolle . . . . . . . 63
3. Verfahren der Planungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
C. Informationsinstrumente der Materialwirtschaftsplanung . . . . . . . . . . . 69
I. Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
II. Materialwirtschaftliche Statistik 70
111. Innerbetriebliches Berichtswesen 73
D. Checklist "Beschaffungsplanung" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Antworten zu den Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
1. Auflage 1980
2. Auflage 1987
Dieser Studientext ist selbständiger Bestandteil einer Fortbildungsreihe, die auf dem Konzept des
DIHT zur Fortbildung zum Fachkaufmann für Einkauf/Materialwirtschaft beruht.
©Springer Fachmedien Wiesbaden 1987
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1987
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechdich geschützt. Jede Verwertung außerhalb
der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und straf
bar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Ein
speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
ISBN 978-3-409-02624-6 ISBN 978-3-663-13776-4 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-13776-4
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A. Die Materialwirtschaft
als Objekt der betriebHeben Planung
Lernziele:
Nach Durcharbeiten dieser Lerneinheit sollen Sie in der Lage sein:
- die betriebliche Planung als einen mehrschichtigen Entscheidungsprozeß zu er-
kennen,
- die verschiedenen Planungsarten durch ihre Besonderheiten zu charakterisieren,
- die Aufgaben der Materialwirtschaftsplanung zu umschreiben,
- den Aufbau der Materialwirtschaftsplanung als Entscheidungssystem darzu-
stellen,
die Stellung der Materialwirtschaftsplanung in der betrieblichen Gesamtplanung
zu beschreiben.
I. Betriebfiche Planung
1. Definition und Aufgabenstellung der betrieblichen Planung
Das Spektrum der Definitionsvorschläge für "Planung" ist in der betriebswirtschaftliehen
Theorie und Praxis sehr breit, doch ist allen Definitionen gemeinsam, daß
Planung verstanden wird als ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken
und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerrei
chung.
Es besteht Einigkeit darin, daß Planung einen gedanklichen Prozeß zur Bestimmung künf
tigen Verhaltens bzw. Handeins darstellt. Durch Planung wird künftiges Handeln rationali
siert. Damit ist gemeint, daß Planung jene Art der Willensbildung darstellt, bei der Ent
scheidungen und späteres Handeln nicht irgendwelchen mehr oder weniger zufälligen Au
genblickseinflüssen überlassen werden.
Planen bedeutet im Gegensatz zur Improvisation
<Dein bewußtes, systematisches Suchen von Alternativen,
Q) Bewertung dieser Alternativen im Hinblick auf ihre Konsequenzen für die Unterneh·
mungund
Q) Wahl jener Alternative, die nach Vorstellungen des Entscheidungsträgers den besten
Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten könnte.
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Insoweit ist jede betriebliche Planung ein Entscheidungsprozeß, dessen Struktur in Ab
bildung 1 dargestellt ist.
Phasen und Funktionen Aktivitäten und- In-for-ma-tio-nss-trö-me- im- E-nts-che-idu-ng-spr-oz-eß .
1. Anregungsf,hase: I Informationen endogener und exogener Art I
Vorstel ungen über künftige
Entwicklung, die eine
Entscheidung erfordert
2. Suchphase:
a) Sichten möglicher Alternativen
nach dem Grad der Problem
haftigkeit
b) Analyse der Vorstellungen interne und externe Einfluß
größen wie z. B. Verhaltens
normen, Richtlinien und
Regelungen
3. Wahlohase:
a) Erarbeiten von durchführbaren
Lösungen
b) Wahl einer Lösung
c) Umsetzen der Entscheidung in
Soll-Vorgaben
4. Durchführungsphase:
Verwirklichung der Entscheidung
(Ist-Größen)
S. Kontrollphase:
Überwachung und Ergebnis
bewertuug
----~...J
Quelle: Stark, H.: Beschaffungsführung, Stuttgart 1972, S. 90.
Abb. 1: Planung als Entscbeidungsprozeß
Im Rahmen des Planungsprozesses werden zunächst entscheidungsrelevante Informatio
nen gewonnen und zu Alternativlösungen verarbeitet. Nach der Entscheidung für eine Lö
sung muß diese durchgesetzt werden. Die in den Plänen festgehaltenen Entscheidungen
sind Soll-Vorgaben, die in der Kontrollphase den tatsächlich erreichten Ist-Werten gegen
übergestellt werden. Diese Soll-Ist-Vergleiche sind ein wesenbestimmendes Merkmal der
Planung. Sie zeigen einerseits, inwieweit die Planwerte erreicht wurden und geben ande
rerseits Anstöße für künftige Planungen.
Die Abbildung 1 läßt klar erkennen, daß Planung mehr ist als nur Prognose und mehr ist
als nur Entscheidungsvorbereitung. Planung ist ein Instrument der rationalen Entschei-
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dungsfindung in der Unternehmung. Sie muß sich daher auf sämtliche Aktivitäten der
Unternehmung erstrecken, was die Unternehmungsplanung als ein System funktionaler
Teilplanungen ergibt.
Betrachtet man den leistungswirtschaftlichen Bereich, so sind es insbesondere Material
wirtschafts-, Produktions- und Absatzplanung, die im vorliegenden Zusammenhang von
besonderem Interesse sind.
Zur Koordination der in diesen Bereichen zu treffenden Entscheidungen stehen der Un
ternehmensführung mit Planung, Organisation und Kontrolle die geeigneten Instrumente
zur Verfügung.
Leistungswirtschaftliche Funktions
bereiche der Unternehmung
Materialwirtschaft Produktion Absatz
Planung
Lenkungsinstrumente der
Unternehmungsführung
Abb. 2: Lenkungsinstrumente der Unternehmungsführung
Diese Abbildung 2 verdeutlicht, daß mit Planung, Organisation und Kontrolle die Ent
scheidungen in den einzelnen Funktionsbereichen durch die Unternehmungsführung vor
gegeben bzw. gesteuert werden können. Mit zunehmender Betriebs-und Unternehmungs
größe wird der Einsatz dieser Lenkungsinstrumente auch innerhalb der einzelnen Funk
tionshereiche erforderlich, um die dort anfallenden Entscheidungen zu koordinieren,
d. h. auf die gemeinsamen Unternehmungsziele auszurichten.
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Die Notwendigkeit zur Planung läßt sich aus drei Gründen ableiten:
CD Zunehmende Komplexität der Beziehungen von Unternehmung und Umwelt: Damit
ist die immer mehr zunehmende Vielfalt und Vielschichtigkeit der direkten und in
direkten Wirkungen der gegenseitigen Abhängigkeit von Unternehmung und ihrer Um
welt angesprochen. Dies ist u. a. auf den technischen und wirtschaftlichen Fortschritt
sowie die zum Teil notwendigen Expansions- und Konzentrationsprozesse im Unter
nehmungswachsturn zurückzuführen.
a>
Schnelligkeit der Veränderungen in den Märkten, mit denen die Unternehmung in
Verbindung steht.
Q) Überproportionale Zunahme der Führungs- und Koordinationsaufgaben in der Unter-
nehmung als Folge der zunehmenden Komplexität und Schnelligkeit der Veränderung.
Diese beispielhaft genannten Momente sind die Grundlagen für folgende Aufgaben der
Planung:
CD Verringerung der Komplexität der Entscheidungen.
(V Erhöhung der Flexibilität bei der Entscheidungsfindung.
Q) Verbesserung der Chancen-und Risikenerkennung.
Eine exakte Lösung dieser Aufgaben der betrieblichen Planung wird von zwei Tatbestän
den wesentlich beeinflußt. je länger man im voraus planen will, desto unsicherer werden
die Informationen, die für die Planung herangezogen werden können. Das heißt, daß der
Planungshorizont einerseits so groß wie möglich sein sollte, aber andererseits dadurch die
Planungsinformationen über das Eintreffen bestimmter Ereignisse unsicherer werden. Dies
führt zwar zu erhöhten Planungsschwierigkeiten, darf jedoch nicht als Begründung gese
hen werden, das Instrument der betrieblichen Planung zugunsten der unkontrollierbaren
Improvisation aufzugeben.
2. Abgrenzung von Planung, Improvisation, Entscheidung und Kontrolle
Planung und Improvisation:
Improvisation ist geprägt durch gelegentliches Handeln ohne rationale Vorbereitung.
Wer improvisiert, entscheidet kurzfristig, reagiert auf ein Ereignis. Der Zeitraum zwischen
Entscheidung und Aktivität ist relativ kurz. Im Gegensatz dazu bedeutet Planung ein sy
stematisches Vorgehen; Chancen und Risiken für die Unternehmung werden noch vor
ihrem tatsächlichen Eintreten erkannt, und es besteht ausreichend Zeit, das Handeln
plangemäß durchzuführen oder den veränderten Bedingungen anzupassen.
Planung und Entscheidung:
Wird Planung - wie definiert - als Entscheidungsprozeß gesehen, dann heißt dies, daß
jede Planung mit Entscheidungen verbunden ist, aber nicht jede Entscheidung auf betrieb
licher Planung basiert. Dies zeigt sich bei den improvisierten Entscheidungen, die z. T.
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aufgrund unternehmerischer oder persönlicher Intuition, Fingerspitzengefühl oder Erfah
rung getroffen werden.
Planung und Kontrolle:
Der Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle wurde bereits in Abbildung 1 auf
gezeigt. Einerseits sind Kontrollen als Soll-Ist-Vergleiche ohne Pläne nicht durchführbar,
andererseits kann die Planung ihre Steuerungsfunktion ohne Kontrolle nicht erfüllen.
Planung ohne Kontrolle ist daher sinnlos; Kontrolle ohne Planung zwar möglich, aber
nicht sinnvoll.
3 . Arten der betrieblichen Planung
a) Grob-und Feinplanung
Den Unterschied zwischen Grob- und Feinplanung zeigt folgende Gegenüberstellung be
züglich Vollständigkeit und Genauigkeit bei diesen Planungsarten:
Kriterien Grobplanung Feinplanung
Vollständigkeit nicht vollständig bezüglich der vollständig bezüglich der
Daten (Informationen) Daten (Informationen)
vollständig bezüglich der nicht vollständig bezüglich
Ziele der Ziele
Genauigkeit ungenau genau
b) Taktische und strategische Planung
Die Unterschiede zwischen taktischer und strategischer Planung werden bei Betrachtung
folgender Kriterien deutlich:
Kriterien strategische Planung taktische Planung
Durchführungs- höchste Ebene des Manage- untere Führungsebene
ebene ments
Regelmäßigkeit sowohl kontinuierlich als i. d. R. periodisch, nach
auch unregelmäßig einem festen Zeitplan
Alternativmög- insgesamt mehr mögliche insgesamt weniger mögliche
lichkeiten Alternativen Alternativen
Unsicherheit sehr viel größer geringer
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Kriterien strategische Planung taktische Planung
Natur der nicht strukturiert, tendieren strukturierte, wiederholen
Probleme zur Einmaligkeit sich häufig in ihrer Art
Zeitdimension i. d. R. langfristig i. d. R. kurzfristig
Vollständigkeit umfaßt den gesamten Umfang umfaßt eine organisatorische
einer Organisation Untereinheit
Detail kleine Detaillierung große Detaillierung
Aufgabenstellung Rahmengebung, langfristige durchführungsbezogen
Zielsetzung
Methoden Anwendung heuristischer Anwendung von Methoden
Methoden zur Optimierung (i. d. R.
analytische Methoden)
c) Zentrale und dezentrale Planung
Zentrale Planung beschränkt sich im wesentlichen auf die Grob- oder Grundsatzplanung
und die strategische Planung. Die Aufgabe der Planerstellung erfolgt hier durch eine zen
trale Planungsstelle, die in der Regel der Unternehmensleitung direkt unterstellt ist. Die
Aufgaben dieser zentralen Planungsabteilung sind:
- Entwickeln von Planungsrichtlinien und Planungskonzeptionen,
- Aufstellung von Rahmenbedingungen und Prämissen,
- Vorbereitung von Entscheidungsunterlagen für die Auswahl bei mehreren Alter-
nativen,
organisatorische Festlegung des Planungsablaufs und Überprüfung der ordnungsge
mäßen Planungsdurchführung:
Bei der dezentralen Planung übernehmen entweder die später ausführenden Stellen die
Aufgabe der Planerstellung oder die Stellen, die über die meisten Informationen und
Kenntnisse in bezugauf den Planungsgegenstand verfügen.
Der Unterschied dieser beiden Planungsarten ist nicht nur in der hierarchischen Zuord
nung zu sehen, er wirkt sich vielmehr auch auf die Führungskonzeption aus, Bei zentraler
Planung dominiert i. d. R. ein autoritärer Führungsstil, bei der dezentralen Planung wird
dagegen meist partizipativer Führungsstil praktiziert. Der Grundgedanke bei partizipati
ver Führung ist, daß die Entscheidungsinstanzen, die später für die Planverwirklichung
verantwortlich sind, auch schon an der Planerstellung beteiligt werden sollen. Die damit
beabsichtigte Motivation der Mitarbeiter soll zu einer besseren Plandurchsetzung und
damit zu einer besseren Zielerreichung führen.
d) Anschlußplanung und rollierende Planung
Hierbei handelt es sich um zwei Planungsprinzipien, die sich durch unterschiedliche Flexi
bilität auszeichnen.
Beim Prinzip der Anschlußplanung wird für einen bestimmten Zeitraum geplant, d. h.
ein strategischer Plan mit z. B. fünf Jahren Laufzeit wird über diesen Zeitraum fest bei-
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behalten. Im Zeitablauf eintretende Veränderungen in der Unternehmung und ihrer
Umwelt werden durch Anpassung der jeweiligen taktischen Pläne (Jahrespläne) berück
sichtigt. Diese Art der Langfristplanung hat letztlich durch die Addition von Jahres
plänen mehr einen statischen Charakter. Denn ein Festlegen langfristiger Entwicklungs
trends ist bei dieser Planungsmethode nicht möglich.
Im Unterschied zur Anschlußplanung wird beim Prinzip der rollierenden Planung zwar
ebenfalls für bestimmte Zeiträume geplant (z. 8. strategische Fünf-Jahres-Planung), doch
wird nach Ablauf bestimmter Zeitabschnitte (taktische Ein-Jahres-Planung) die länger
fristige Planung um einen Zeitabschnitt erweitert. Durch dieses Vorgehen wird sicherge
stellt, daß stets ein bestimmter langfristiger Planungszeitraum (hier z. B. die Fünf-Jahres
Planung) erhalten bleibt. Außerdem können sich die Unternehmung und ihre Funktions
bereiche kurz- und langfristig systematisch auf erkennbare Chancen oder Risiken einstel
len. Da beim Prinzip der rollierenden Planung die Planwerte der einzelnen Zeitabschnitte
laufend auf ihre Gültigkeit überprüft und ggf. korrigiert werden, ist sichergestellt, daß die
Unternehmung stets frühzeitig auf Veränderungen der bisherigen Entwicklung aufmerk
sam wird und ihr Verhalten (Unternehmungspolitik) darauf abstellen kann.
In nachstehender Abbildung 4 sind die beiden Planungsprinzipien einander gegenüberge
stellt.
(1) Prinzip der Anschlußplanung
1. Langfristplan 2. Langfristplan
2 3 4 5 2 3 4 5
(2) Prinzip der rollierenden Planung
in der 1. Period 4 5
in der 5 6
in der 3, Periode 5 6 7
Im Detail geplant
Nur global geplant
Abb. 4: Planungsprinzipien
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