Conciliación vida personal y vida laboral - Por Alejandro Melamed

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Conciliación vida personal y vida laboral
Por Alejandro Melamed

En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional
de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los
saludos de rigor, el más joven dice:

-Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso,
me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que
DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá
se HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entendí que estaríamos en
frecuencia diferente. Sin embargo, compartimos más de 15 años en La Compañía.

El concepto de conciliación vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido
abordado de múltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre
vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este capítulo
será, por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos
que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los
esfuerzos.
Así, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinámicas
actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente)
exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los
siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo
tareas a mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto",
"¡no doy más!". Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del
género, del área organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El
fenómeno se registra en trabajadores de todas las edades, áreas, niveles e industrias.
Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas que
desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples
manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y
en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un
"mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfacción), como concepto opuesto al "bien-
estar" ("estar bien", satisfacción).
En este tratamiento del problema, será crucial el concepto de empresas depredadoras,
organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre
empresas depredadoras es tratar de entender qué es lo que sucede en la vida de las
empresas y con las personas que trabajan en ellas, qué significa el trabajo y cuáles son
sus implicancias en la vida moderna.

I) El estrés, ¿un problema puramente personal?

La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenómeno novedoso. Desde siempre,
muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones
requeridas por la organización. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes
presiones han sufrido el malestar señalado en el apartado anterior.
No obstante, tradicionalmente, esta problemática era abordada como una dificultad
personal y no como un fenómeno organizacional. El concepto que estaba detrás era: "las
cosas son así, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las
organizaciones". Desde distintos ángulos, los expertos en estudios organizacionales
intentaron detectar las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias.
Así, se publicaron diversas investigaciones y artículos vinculados con las consecuencias
de la "dramática presión por crecer" y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso,
desde la publicidad, se hace referencia a este fenómeno que, básicamente, es trabajar
más y más, bajo demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas
las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el
problema es de la persona, pues no encaja en el sistema".
Ahora bien, ¿por qué ocurre esta problemática? ¿Por qué debemos indagar en ella?
Prácticamente no existe organización contemporánea que no tenga como eslogan
"nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un cliché
utilizado por muchísimas empresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente este eslogan a la
práctica del día a día? ¿Está realmente comprometida la empresa con el bienestar de su
gente? ¿Se preocupan los directivos, más allá de lo que establece la ley, por crear
condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable"
en todos los ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral?

II) Estrés, la enfermedad del siglo

El estrés alude al agotamiento físico general producido por un estado nervioso. El
término fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle en el año 1956, quien lo tomó
de la física y lo analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su
caracterización: "Está causado por un estímulo que puede ser tanto físico como
psicológico, y depende de la manera en que el individuo responda a él. En general, se lo
define como la respuesta de adaptación de la persona a un estímulo que le genera
excesiva demanda psicológica o física".
En general, pensamos en el estrés como algo necesariamente negativo. Pero esto no
siempre es así. El estrés es, básicamente, como las cuerdas de un violín. Si están
demasiado flojas, el instrumento no sonará. Hay gente que sufre de estrés justamente
por la falta de presión (técnicamente se lo denomina distrés por defecto). El segundo
tipo de estrés ocurre cuando las cuerdas están demasiado tensas. En este caso,
posiblemente se romperán y el violín quedará inutilizable (técnicamente se denomina
distrés por exceso)1.
Ahora bien, ¿cuál es el nivel de tensión necesario para que el instrumento suene bien?
Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las
personas, también existe un nivel de estrés óptimo que nos impulsa hacia delante, nos
alienta a desarrollar nuestra energía creativa y nos permite realmente aprovechar al
máximo cada situación (técnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrés).

A) Los costos del estrés en el mundo

El distrés por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance,
tiene serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones:

(cid:1) El costo del estrés para la industria norteamericana es de 300 mil millones de dólares
por año, según The American Institute of Stress. Según el US Bureau of Labor
Statistics, el estrés tiene un costo aproximado de 10.000 dólares anuales por trabajador

1 Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974
(cid:1) El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos está afectada por el estrés,
convirtiéndolo en la enfermedad laboral número uno, según el National Institute for
Occupational Safety and Health. Según un reporte de la European Foundation for
Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unión Europea
padecen alguna enfermedad vinculada con el estrés.

(cid:1) Tres de cada cuatro personas que visitan un médico en los Estados Unidos, lo hacen
por alguna dolencia vinculada con el estrés, según The American Institute of Stress.

(cid:1) El estrés ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y
sindicado como una "epidemia global" por la Organización Mundial de la Salud.

B) Un panorama del estrés en la Argentina

Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta
problemática. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Dirección de Empresas
de la UADE en 2007 señala que2:

(cid:1) El 71 por ciento considera que trabaja más horas de las que le gustaría

(cid:1) El 54 por ciento considera que, en los últimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo a
su familia

(cid:1) El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales

(cid:1) Debido al estrés vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente
preocupado por asuntos de familia en el trabajo.

(cid:1) El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma
de conseguir avanzar en su carrera laboral.

(cid:1) El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su
trabajo es visto como una forma estratégica de hacer negocios.

(cid:1) El 30 por ciento cree que los empleados que están altamente comprometidos con sus
vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo.

(cid:1) El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que está disponible las 24 horas
del día.

C) Algunos fenómenos vinculados con el estrés

El estrés laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemáticas que deben
analizarse y comprenderse en su totalidad. He aquí una síntesis de ellas:

(cid:1) Adicción al trabajo

2 Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. Ángeles Destéfano, sobre un
universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business
School de España. Finalmente, el tamaño de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la
participación haya sido sólo del 32 por ciento).
La adicción al trabajo es un fenómeno muy habitual y raramente detectado como
enfermedad ya que, para muchos, aún es considerado como una gran virtud. En sus
formas, la adicción al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el
tabaco o el juego. Es una relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre
bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta
actividad, lo cual se torna en una obsesión que involucra al individuo tanto emocional
como físicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de
la organización son nefastas.

(cid:1) Burn-out

El síndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Herbert
Freudenberger a principios de la década de 1980 y descripto en su libro Burn Out, cómo
derrotar el alto impacto del éxito. El burn-out alude a la retirada psicológica del trabajo
en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o frustración
generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la producción
de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias continuas y
excesivas. Es la sensación sostenida de demasiado estrés durante un tiempo prolongado,
lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada".

(cid:1) Karoshi

Karoshi, un fenómeno descubierto en Japón, implica "morir en el lugar de trabajo" (la
traducción del japonés es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda
máxima que un ejecutivo puede brindar a la organización. Los primeros casos fueron
presentados en 1969. Actualmente, en países asiáticos se reportan más de 100 casos
anuales. Hemos tenido, en nuestro país, algunos casos lamentables de empresas que,
con mucho orgullo, hablan de gente que "dejó su vida" por la organización.

(cid:1) "Pruebas de amor" y "mal de amores"

Las pruebas de amor se refieren a las situaciones en los que la organización pide a sus
empleados que rindan ciertos exámenes para demostrar cuán buenos y profesionales
son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o exposición a situaciones complicadas para
probar su devoción por la compañía.
Mal de amores se denomina a la decepción que se genera cuando el colaborador puso
demasiada expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso
paradigmático es el empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha
sido desvinculado.

(cid:1) Executive drop out

El executive drop out es, tal vez, uno de los fenómenos más observados actualmente.
Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una actividad para
la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantación de arándanos o
abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la
velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.

(cid:1) El triángulo de la muerte
El triángulo de la muerte es una sensación donde la persona se siente demandada por
tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus exigencias, el
trabajo plantea sus exigencias y también la profesión. Es la imagen que transmiten
muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y
sufrimiento diario.

(cid:1) El pulgar Blackberry y otros fenómenos derivados de la tecnología

En los últimos años, la irrupción de la tecnología en la vida del ejecutivo ha generado
una serie de nuevas manifestaciones de estrés.
El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la
sobreutilización de teléfonos celulares y aparatos de conexión remota. Estos
dispositivos y las computadoras portátiles han causado no pocas rupturas familiares: "en
nuestra cama siempre dormíamos cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo,
su BlackBerry y mi laptop".
Por otro lado, la globalización del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban
participar en conferencias telefónicas en días feriados y horarios insólitos.
Finalmente, tenemos el fenómeno de la híper comunicación, que implica tener más
relaciones virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de
trabajo o acceso personal (TV, teléfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de
texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la
fuerza laboral está hiperconectada y se espera que, en cinco años, la cifra se eleve al 40
por ciento.

III) ¿Por qué las empresas depredan a sus trabajadores?

En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrés y presentado
algunas de sus manifestaciones. Pero, ¿cuáles son las dinámicas organizacionales que
explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? ¿Cómo puede comprenderse
que el estrés haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos
ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails?
La depredación es un fenómeno complejo donde intervienen múltiples causas e
interactúan diversos factores. Y, lo más significativo, es que la depredación naturaliza la
sobreimplicación como modalidad legítima de trabajo en las empresas. Esta
naturalización significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es
comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco más comprometido. Sin embargo, la
depredación no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no
pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredación es, por el
contrario, una consecuencia no deseada ni buscada.
Pero, ¿cómo explicar esto? ¿Cuál es la dinámica que hace que las empresas destruyan,
sin proponérselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para
comprender este punto, debemos establecer una distinción entre los desafíos a los que se
enfrentan las empresas y las personas.

A) Los desafíos de las empresas: "hacer más con menos"

En los últimos años, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han
enfrentado a la globalización, la irrupción de competidores de países de bajos costos
laborales y la desregulación de los mercados. Esto ha generado la necesidad de
incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto.
Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones
reticulares (redes interconectadas de gente, con múltiples relaciones jerárquicas) en un
intento por mantener un ritmo de innovación constante. En pocas palabras, la empresa
requiere hacer más y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuación que la
compañía intenta enfrentar permanentemente.
DDeessaaffííooss ddee llaass eemmpprreessaass
• Rentabilidad • Globalización
• Eficiencia • Competencia
• Flexibilidad • Desregulación
EMPRESA
• Estructuras planas • Innovaciónconstante
• Organización en red • Desarrollo tecnológico
“Hacer más y mejor, con menos”

B) El desafío de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de
ajuste"

En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar
continuamente sus conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar
competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con
mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre
adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarización de su puesto laboral y, en última
instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y
tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente
de la capacidad de la persona.
DDeessaaffííooss ddee llaass ppeerrssoonnaass
• Actualización • Competencias
o Técnica o Interpersonales
o Negocio o Liderazgo
Persona
• Viajes • Colaboración
• Proyectos
Amenaza potencial de desempleo
Variable
Recurso
de ajuste
humano
Precariedadde puestos de trabajo
C) El circuito depredador

Los desafíos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador
que se cimienta desde la misma misión de la organización. La misión, visión y valores
de la empresa ("ser la mejor compañía", "ser la más innovadora", "alcanzar un
crecimiento sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y
distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y también sobre la
afectividad de las personas. La compañía opera sobre la mente, el alma y el espíritu de
su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones
que se espera que los individuos se impongan a sí mismos, involucrando un
compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones.
Así, si los resultados de la persona no son los deseados por la organización, esto se
identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual se
reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados sí
fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un éxito personal, con lo cual
nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en
cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador.

CCiirrccuuiittooDDeepprreeddaaddoorr Desarrollo con resultados sustentables
Incremento del valor económico de la empresa
Documentos normativos exhaustivos
+
VISIÓN
Acciones sobre : -voluntad
MISIÓN -racionalidad
-afectividad
VALORES
Se indica que lo que se haga sea:
•Autimpuesto
•Involucre compromiso personal por resultados
sin importar condiciones
Resultados no Resultados
deseados por la deseados por la
empresa empresa
Fracaso Personal Éxito Personal
Sanción/ Ajuste
de conducta
Reafirmación del sistema
implementado por la
empresa

IV) ¿Y ahora? Algunas estrategias y abordajes contra la depredación

Ante este diagnóstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los
directivos de las organizaciones: ¿qué hacer? ¿Cómo abordar el fenómeno de la
depredación? ¿Cuál es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema?
En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta la
solución. Y este camino debe comenzar por una total comprensión de la situación. Las
propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredación pueden dividirse entre
enfoques individuales y organizacionales.
A) Estrategias individuales

(cid:1) Convertirse en protagonista de la historia

La primera estrategia individual consiste en abandonar la posición de víctima para
convertirse en protagonista de la historia. Una actitud muy frecuente (e improductiva)
que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: "Esta situación me ha
desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llevó por este camino. No tuve otra
alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la
depredación, la actitud debería ser exactamente la contraria: "soy el protagonista de esta
historia y soy responsable por la situación que estoy viviendo".

(cid:1) Gestión del tiempo

La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en
función de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar más y trabajar más horas no
significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar cantidad de calidad de horas
y conceptualizar qué es realmente trabajar mejor (y ello no necesariamente implica
trabajar más).

(cid:1) Creación de una carrera propia

La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando
dónde es posible agregar mayor valor. En función de esto, evaluar mejor cuál debe ser
el próximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situación actual ni pensar que es
el último eslabón de la carrera. Todos siempre tienen un próximo paso.

(cid:1) Dirigir al jefe

En muchos casos, la razón fundamental por la cual la gente se siente oprimida en las
organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vínculo que éste tiene con su propio
superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador
pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe, mejor podrá
vincularse con él y aportar valor para ambos.

(cid:1) La creación del círculo de la vida

En un apartado anterior, presentábamos al Triángulo de la Muerte como una figura
compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral en la escala de la organización),
el profesional (el crecimiento en la profesión), y el del progreso personal y familiar
(hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y comunidad). Mencionábamos, así,
que las personas se sienten demandadas por cada uno de estos ejes.
En este punto, la propuesta consiste en convertir este Triángulo de la Muerte en un
Círculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas
puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfacción en la vida personal
impacta positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementará la satisfacción
en la vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un único círculo permitirán
generar sinergias, complementación y expansión para una verdadera vida integral,
compuesta por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades
familiares y las expansiones al campo profesional y laboral.
Y, a partir de este punto, es importante entender qué es el éxito, tal vez uno de los
paradigmas más trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein
alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El
resto llegará naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiración para empezar a
considerar la problemática del Work & Life Balance desde una óptica diferente. No es
el éxito lo que debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona,
a su familia, a su profesión y a su trabajo.

EEll ccíírrccuulloo ddee llaa vviiddaa
Familia/
Progreso personal
VVIIDDAA
Desarrollo Crecimiento
profesional laboral

B) Estrategias organizacionales

Veamos cuáles son las propuestas organizacionales que complementan a las
individuales recientemente explicitadas.

(cid:1) La responsabilidad social de la empresa hacia su gente

Mucho se ha hablado en los últimos años sobre la responsabilidad social empresarial
(RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su
gente. Hay una frase del Talmud que ilustra esta idea a la perfección: "Si yo no estoy
para mí, ¿quién va a estar? Si estoy sólo para mí, ¿quién soy? Y, si no es ahora,
¿cuándo?".

(cid:1) Impulsar el proceso de cambio integral

La segunda propuesta consiste en fomentar e impulsar el proceso de cambio integral. Es
inútil cambiar un solo segmento. La transformación debe ser total. La problemática del
Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo
responsabilidad primaria de la Dirección General y no "un problema de Recursos
Humanos". Incrementar la calidad de vida laboral, cómo se trabaja mejor, cómo se
trabaja diferente. Este eje de mejora impactará inmediatamente en todos los aspectos
restantes.

(cid:1) Imponer objetivos alcanzables

Muchas veces, las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen
unilateralmente a sus trabajadores. Así, transformar los mandatos en metas alcanzables
es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad
posible.

(cid:1) Considerar los cambios en el mercado laboral

No es lo mismo implementar estrategias de recursos humanos para la Generación Y
(compuesta por quienes están ingresando en este momento en el mercado laboral), que
para los miembros de la Generación X (nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby
Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra y 1963). Cada generación tiene sus
propias expectativas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar también
fenómenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las distintas formaciones académicas,
los diferentes orígenes y las personas con algún tipo de discapacidad. Estos aspectos son
cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a
mercados diversos y demandantes.

(cid:1) Certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral

Finalmente, la estrategia organizacional más integral en esta dirección consiste en
obtener una certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Así como hoy
muchas personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecología, en
el futuro, muchas personas no comprarán productos ni servicios de organizaciones que
atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano,
estarán un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organización que
se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindará beneficios
inmediatos a su gente. Y, en un mediano plazo, también la empresa misma se
posicionará mejor en el mercado. Un efecto de ganar/ganar para todas las partes.

V) La situación en las organizaciones argentinas y algunas mejores
prácticas

A) Políticas de conciliación en las organizaciones argentinas

A fines de 2006, el IAE Business School realizó el Family Responsible Employer Index
(FREI), también desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de
identificar prácticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro país3:

3 Este estudio se desarrolló en el contexto del CONFyE, liderado el Dr. Guillermo Fraile, bajo la tutela
metodológica de la Dra. Paola Delbosco. Se utilizó una muestra de 47 compañías, sobre más de 140 que
fueron invitadas a participar inicialmente.